西贝莜面村，不知道你去吃过吗？

小编第一次吃的时候，排了好久的队，虽然菜价有点儿贵，但味道还不错，它是少有的能和海底捞相当的餐饮品牌。

海底捞胜出靠的是超预期的服务，那么西贝又是靠什么呢？

1 如何对付叛逆期的员工？  

在《西贝的服务员为什么总爱笑》书中，有一个故事讲怎么对付调皮叛逆的职场年轻人。

西贝有一位叫许文涛的传菜员，他经常传着菜就把人传丢了，不是躲进库房玩手机，就是串到隔壁找小老乡聊天。

一般的店长面对这样的员工可能就会直接扣钱，虽然这样的制度开始是有效果的，但是长期下来就会造成年轻员工更严重的叛逆，甚至会造成店铺的损失。

其实这种调皮叛逆的小店员，都是比较机灵而且有聪明劲的，他非常清楚什么时候跑不会犯大错。

所以面对这样的员工，西贝店铺的店长张冲选择用引导的方式去带领他，比如店长每次发现小店员不见了，就用那种挺幽默的“通缉令”先去提醒他 ，还给他特意安排了一位认真负责的部长师傅，每天给他扣动作，还让他去参加训导师的考核，半年后便成为了储备店长。

这就是，只看优点，不看缺点。

但是现实与故事却不一样，看优点固然没错，还要看这个人的优点是不是真的对门店有好处， 而他的缺点，也必须是能通过引导和培养去改变的。

2 西贝人一年学习费用1个亿  

很多公司都是老板学完自己给干部讲，为什么?

一来省钱，二来形成落差  ——咱俩要水平差不多了，我还怎么领导你？但时间一长老板和下属的差距越来越大，而且老板的意图，下属如果接不住会很麻烦。

但西贝创始人贾国龙认为，集体学习比老板一个人学习重要。

他们的做法是拉干部一起上课。

“课要把员工镇住才行”，贾国龙说。“上的全是大路货的课，员工怎么会有兴趣听，学习一定要高配，比如一级员工通常学一天300元的课，你给他报3000元一天的，他怎么能不学呢?”

西贝就是用这些反人性的套路，一路成长壮大，最终长成今天的样子。贾国龙深谙管理的艺术：既要“乱中求治”，又要“治中求乱”， 就是让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。

西贝的胜出不是靠菜品，也不是靠贾国龙出众的管理才干，而是靠西贝培养出来的成千上万的人才，有了好的人才，餐饮做得好只是顺其自然的结果。

3 选址不好的店怎么获得客流？  

西贝有一家店的选址并不理想，在一个老商场里，而且距离扶梯二百来米，路途还七拐八拐的。一开业就是亏损的跑腿店，怎么办？

西贝的店长发现，这个老商场的物业是老北京。老北京人有个明显特征，就是好面儿，你在我这要是没足够的面子，那你这事还真不一定能办成。

所以店长就去跟物业建立深化关系了。 这个关系不是说送点礼，请客吃几顿饭的事，而是大厦物业群里只要有什么事，店长一定会第一时间响应，甚至来检查的时候，主动提整改建议。

这一来二去，给足了物业的面子，那物业也开始回馈给店铺了，地下停车场、扶梯和电梯等人流主要经过的路上，都贴上了西贝的LOGO路标。

但是有的人看路标还是找不到怎么办，即使你问路，但是别人家的店员也不一定就知道西贝在哪儿。

于是西贝的店长又给了所有店铺的导购西贝的餐券，只要是拿了导购的餐券来吃饭的，都可以拿到西贝的返佣，当然这种事得私下聊。一旦被发现了，那肯定就发不了餐券了。

如果发不了餐券，其实还可以没事就给邻居们送点店里的小吃。

这一招看起来很简单，但最重要的还是真诚， 你是真心的想要和邻居们，和物业好好相处。很多人在做类似事情的时候，功利性会非常的明显，即使收了你送的好处，也不会帮你。

对店铺的员工也是这样，就像平常我们在生活中会看到很多店铺里的员工都是其乐融融的，因为一个门店和一个产品公司是不一样的，尤其像餐饮门店，很多会提供宿舍，大家朝夕相处，如果无法让员工真正的用积极的心态去工作，那整个店铺其实都会受某一个心情不好的员工的影响。

很多店长会通过苦肉计来打动员工，这是最土的办法，但是的确有效，为了员工吃苦，是比较容易感动员工的。

但其实，更聪明的领导会把自己当做一个教练，而不是警察。

比如你制定了规章制度之后，看见有员工没做到，第一时间训斥是最糟糕的做法，因为这样员工会有怨气，还会影响在场的顾客。你可以让这个员工自己拍一张自己违规的照片，然后发到工作群里，让他自己说一下正确标准是什么，他是怎么做的，原因是什么，之后该怎么改善。 这样一来，所有人对他都不会有指责，而是鼓励。而且你整个店铺，甚至整个企业的文化氛围就会不一样。

4 为员工赋能  

西贝为员工设定目标很像游戏里的闯关模式，具有一定的难度，但是努力一把就能达成，而且一个比一个难。正因如此，员工可以快速获得自信心，长期保持工作热情，迅速掌握工作技能。

西贝为员工赋能的方式非常人性化。西贝鼓励员工在错误中成长， 因为贾国龙认为人在错误中学得最多，成长得最快。曾经有一个店长在没拿到营业执照的情况下，按不住性子，提前几天开了业，为此相关部门开了一百万元罚款单，西贝则二话不说按时交罚款，不责怪那位经理，反而鼓励他吸取教训。

西贝的赋能还体现在奖金的分发上。首先，贾国龙坚持以高于市场价的薪酬招人，其次他鼓励不定期，以各种目的发放奖金。 这种方式很像幼儿园里的小红花，给各种“优秀”都发奖金，比如卖十份新品、微笑一百次等。

贾老板对员工十分慷慨，别的老板为员工报300元一天的培训的时候，他则报3000元一天的培训，让员工切实接受到质量最好的培训。

为了激励员工的同时，统一服务模式，提高经营利润，贾国龙实行了创业合伙制和西贝赛场制 。在创业合伙制的安排下，一线员工可以一步步晋升为支部经理(年收入几十万元)、分部经理(年收入千万元)。

所谓赛场制 ，顾名思义，员工之间要有竞赛，比学赶帮超，贾国龙希望通过各种比赛把奖金分下去。

“西贝的价值观里边有一个‘不争第一我们干什么’ ，其实就是一种竞赛文化。我要往下分，分给谁呢？比如三个人比赛，我就分给第一名，那第二名第三名也得想方设法做得更好，我觉得这个其实才是关键，就是不能平均分配，如果平均分配了，这个就成了大锅饭。”

所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。  

但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

西贝创业分部的另一个独特之处在于，它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。

西贝莜面村副总裁楚学友曾经说，“A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的’骨肉相残’”。

与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。

西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。

通过一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。

西贝赛场制鼓励的是过程，比的是客户满意度和门店的标准化管理。  由一线员工组成的裁判团不定期访问旗下的门店，一一点评服务细节，帮门店解决问题，或者推广成功经验。

西贝还会定期更换裁判团，让更多员工当上裁判。由于员工既是裁判，又是运动员，不仅亲自参与规则的制定，还非常熟悉游戏规则，因此西贝员工的工作效率非常高，公司的业绩也非常亮眼。