1、660家店的规模，还不考虑盈利，规模越大越危险。首先，不赢利，意味着终端运营能力不行。因为最终和星巴克PK的持续战斗力不是来自资本，而是终端的运营能力。

2、瑞幸咖啡在补贴之后，如何保持消费者持续的复购率，是核心问题。否则，无法盈利的话，规模再大，也是一盘散沙。更要命的是，如果单点不盈利，如何做到整体盈利？

3、星巴克自身没有战略上的失误，仍然具有强大的运营系统，并且每年仍然以新开500家店的速度增长。在整个市场的占有率，也从60%增长到80%。

7月28日，星巴克传出消息，将推外卖业务，由饿了么配送。

这将直接影响咖啡外卖市场。特别是它的主要挑战者——瑞幸咖啡。

此前，咖啡外卖一直是星巴克没有涉足的业务。恰恰就在星巴克没有进入的空白市场，先有连咖啡代购星巴克崛起，后有瑞幸咖啡直接挑战。

特别是7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资，投后估值10亿美元。这意味着，瑞幸咖啡赢得资本市场的加持。

星巴克不能再淡定了。据说8月2日，星巴克将正式向外界宣布进军外卖的消息，将推外卖业务，由饿了么配送。

星巴克加入咖啡外卖战团，首先被冲击的，就是瑞幸咖啡。也意味着，瑞幸咖啡挑战星巴克进入第二个阶段两个事件，标志着瑞幸咖啡挑战星巴克进入第二阶段......  

1、第一阶段，瑞幸咖啡挑战成功  

瑞幸咖啡已经成为时尚生活的一部分。 

小蓝杯、白唇鹿……自今年年初起，演员汤唯、张震携手代言的新锐咖啡品牌——luckin coffee瑞幸咖啡风起云涌般出现在各大商圈写字楼的电梯、茶水间里。随着咖啡快闪店、北京电影节、甜品节等超级话题不断发酵，luckin coffee迅速风靡全国，成为人手一杯的“网蓝咖啡”

 

据公开资料显示，截至2018年5月底，luckin coffee已经在北上广深等13个主要城市完成525家门店布局，成为中国第二大连锁咖啡品牌。自2018年1月起在北京、上海等13个城市进行的试运营时期，luckin coffee累计完成订单约300万份，销售咖啡约500万杯，服务用户130多万人。 

而瑞幸咖啡多外卖发力，挑战星巴克的举动，从最初的噱头，也陆续变成了现实。这次星巴克要做外卖，就是瑞幸咖啡挑战成功的最好说明。 

事实上，从消费者来说，消费群体正在分裂成两部分，即新兴消费者和星巴克的死忠粉。

 

高盛(Goldman Sachs)分析师写道，瑞幸咖啡正在“通过补贴和广告来积极投资于客户获取和做大规模，并将自己定位为一个颠覆者——以更低价格和更大便利提供咖啡体验。它还紧紧聚焦于年轻的办公室职员。”

从公司成长周期来说，瑞幸咖啡也到了一个从拼规模到拼运营能力的关口。

瑞幸咖啡第一个阶段任务——布局，已经完成。

瑞幸咖啡于去年成立，短短6个月内就在中国开设了660多家分店。

但是，和星巴克相比，规模还是太小，星巴克有3300家。

但这个新兴品牌已超越了英国的咖世家(Costa Coffee)，后者在中国经营10年后，仅有420家门店。

（FT中文网文章提供的数据对比）

2、第二阶段是持久战

瑞幸咖啡A轮融资，获得了资本市场的认。此次融资来自于四家知名机构，其中包括全球最大的私募股权投资公司之一的新加坡政府投资公司(GIC)。

在完成A轮2亿美元融资后，瑞幸咖啡不缺钱，但是不能再烧钱。如何赢得消费者的认同，需要耐心。

最关键的，是瑞幸咖啡自身的发展，决定了需要这种耐心。 

理由有三点：

1、瑞幸咖啡的规模已经达到660家。

这个规模已经达到了公司组织结构和组织力匹配度的极点。这个规模，决定企业成长的力量不是钱，而是管理能力。

虽然咖啡行业在品类上有独特性，但是人性的复杂度却是一样的，而且管理半径的衰减也是一样的。

2、瑞幸咖啡在补贴之后，如何保持消费者持续的复购率，是核心问题。否则，无法盈利的话，规模再大，也是一盘散沙。更要命的是，如果单点不盈利，如何做到整体盈利？

3、挑战星巴克，急不得。星巴克不是一个腐朽、老化的品牌，仍然颠覆状态。因此，要打败星巴克需要一个长期的积累。所以，瑞幸咖啡的市场价值是确立自己的江湖地位。

综合上面的三点，对瑞幸咖啡来说，第一阶段是规模，要快；第二阶段是稳健，要慢。

但是，从瑞幸咖啡创始人的言语中，仍然试图延续高举高打的快节奏。

据称，瑞幸咖啡本轮融资将主要用于产品研发、科技创新和业务拓展。而瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚在接受媒体采访时表示，公司没有设定盈利的时间表，也做好了长期亏损的准备。

这样看来，首杯免费、买二赠一、买五赠五等促销烧钱模式还会持续很长一段时间。

对消费者来说，这是一个大好事。 

但是对于瑞幸咖啡来说，这不是一个积极的信号。

在我看来，这是一个威胁的信息。660家店的规模，还不考虑盈利，规模越大越危险。 

首先，不赢利，意味着终端运营能力不行。因为最终和星巴克PK的持续战斗力不是来自资本，而是终端的运营能力。   

其次，打车补贴那一套并"不完全"适合餐饮业。  

打车软件的竞争，属于轻资产。车和人，都不是打车软件公司的，只是外挂；但是瑞幸咖啡在扩展城市时，不仅要重金开店，还要投入大批人力。

这意味着，当门店越多，人力资源管理难度就越大；运营效率可能会越低，管理成本就越高。

第三点：瑞幸咖啡和星巴克，两者实力悬殊太大。  星巴克对市场多年的教育，不可能被瑞幸咖啡一夜洗脑。  

在瑞幸咖啡挑战星巴克时，微信朋友圈里分裂成两派。三分之一支持瑞幸咖啡的认为，外卖便捷，而三分之二支持星巴克的，认为产品、环境，还有习惯等综合因素，都爱着星巴克，口口声声“支持星巴巴”。

我问过一个星巴克死忠粉，为何如引偏爱？他说，在他的意识里，咖啡=星巴克，约人小聚，下午茶什么，全都是选择星巴克，“习惯了！”。

（用搜狗指数，查看了瑞幸咖啡和星巴克的对比。那叫一个强烈啊。第一张图，单看近一个月的活跃度，瑞幸咖啡还是可以的。第二张图，一对比，瑞幸直接被秒杀了。)

星巴克在中国被视为高端市场品牌，目前在中国咖啡连锁店市场占据80%的份额，高于2012年的60%，并正以每年500家的速度开设门店。

其强有力的品牌运作意味着房地产开发商青睐它，愿意把最好的位置留给它。而瑞幸咖啡目前才660家店。

因此，瑞幸咖啡最好的竞争策略不是在全国拼规模，而是在局部市场打歼灭战。与其伤其十指，不如断其一指。 

在这方面，瑞幸咖啡应当向巴奴毛肚火锅学习。

巴奴挑战海底捞时，分别在无锡和郑州两个市场，采用蜂巢式布局，打出了品牌的势能。同样，瑞幸咖啡也需要在局部市场打出品牌势能，然后把光环带到其它区域。 

第四点，瑞幸咖啡要通过提升复购率，提升盈利能力，为持久战创造耐力。  

瑞幸咖啡“挑战”星巴克注定是一场持久战。  

1、星巴克自身没有战略上的失误，仍然具有强大的运营系统，并且每年仍然以新开500家店的速度增长。在整个市场的占有率，也从60%增长到80%。

2、星巴克光环仍然耀眼。进入中国二十多年，星巴克培养了一批死忠粉。

3、星巴克的竞争维度已经是企业文化竞争，代表一种生活方式。在道哥“段位竞争”的分析工具中，星巴克处在最顶端。

4、从星巴克的死忠粉批评瑞幸咖啡的评论中，可以明显地看出一种共性，就是把星巴克认为是调性。

因此，瑞幸咖啡如果不能提升盈利能力，烧钱的方式不会做到持续发展，结局很可能是，牺牲自我，受益他人。

就在最近，我听说，瑞幸咖啡一挑战星巴克，结果让“连咖啡”实现了盈利，还把“连咖啡”的市场估值又做大了。 

那么，瑞幸咖啡第二阶段应该如何打持久战？  

第二个阶段的主要任务有两个：对内是提升经营能力而不是继续扩大规模；对外是建立消费者口碑和行业口碑，用价值主张来攻打星巴克，而不是用产品PK。

我将在下篇里，展开分析。