团餐讲究地方性质、权力资格性质，而非品牌和寡头

从餐饮环境来看，整个餐饮业在疫情之后陷入了一种新的发展逻辑，这种逻辑是快速的工业化、连锁化、规模化，2018年，中国餐饮连锁化率仅有12%(之前更低)，到了2022年，这个数据飙升到了19%，虽然与美国、日本等超过50%的高连锁化率仍有差距，不过中国餐饮连锁化的增长效率确实在加快。

与社会餐饮不同，团餐的连锁化问题更是一言难尽。如果到街头去调研，问大家社会餐饮有哪些餐饮品牌，大多数人可以随口说出几个甚至几十个，如果再问及有没有认识的团餐品牌，大多数人基本是哑口无言的。

在社会层面，好像几乎没有人会去关注食堂背后的餐饮品牌，大家只是聊起某个档口。实际上，团餐不是某一个品牌，而是一家公司，它大多时候只会出现在甲方的合同里。

过去乃至于当下，团餐的主流是三条线：其一是自营，比如企业自建食堂、自负盈亏；其二是外包，通过招标入驻，合作方式也比较多样，有统一外包，也有分散外包；其三是劳务派遣，相当于出卖劳动力。

自营容易滋生腐败，但外包和劳务派遣也不能说就是完美的解决方案，团餐自营是不需要品牌力的，而外包和劳务派遣通常也不会有对C端进行品牌化的需求，团餐企业的名头通常只有圈内人才知晓，实际也不是团餐品牌没有向C端品牌化宣传的需求，只是没有必要。

因为团餐对于消费者来说，它就是一门垄断的生意，即使团餐企业声名在外，也不可能会让顾客主动选择某一个团餐品牌，不是顾客说了算，而是甲方说了算。

除去自营，团餐企业都知道拿下一个合同有多难，大多团餐企业基本是只有短暂的地方使用权，此外，团餐企业有实力、有年头不代表就能致胜，更多还是讲人脉和资源。

举个例子，以贵州高校食堂项目为例，有统计称，中标单位70%都是刚成立的小公司，且大部分是一些非资深团餐企业的关联企业。

据2020年团餐发展报告的数据，40%的团餐企业仅在一个区域经营，跨省经营的团餐企业不到22%，这与美国日本等国家的团餐有60%以上的市场集中度还有很大差距。

这也同时指明，团餐领域在C端和B端都没有品牌效应，更没有寡头效应，甚至可以说，团餐市场不需要头部企业，从某些程度来看，团餐甚至都不算是完全的市场经济。

非常明显，这是一个相对落后且半封闭的餐饮业态。

团餐是一块被吃过的蛋糕，但还是挡不住被多方势力分食

如果只看形式，有观点指出，今天的团餐和现在的美食档口差不多，不仅看起来都是档口的生意，更是因为档口的传统化。档口店由于多是传统餐饮，同样也没有品牌价值，更没有品牌效应，不过在近些年，我们也看到了美食街、美食档口的品牌化改革，这一点发展趋势倒是和团餐类同。

在团餐企业的三种路径之外，还有一种方式是品牌独立入驻。在当下，品牌入驻成了团餐的一个新改革，最典型的是饮品、咖啡品牌，瑞幸、四叶咖的不少门店开在了写字楼大堂，早早就着眼于企业团餐饮品，Manner、蜜雪冰城、甜啦啦、益禾堂等品牌近些年也在加大力度进入高校，饮品品牌集中化、规模化去赚团餐市场的钱，可见社会餐饮与团餐领域是可以打通的，两者不是完全封闭的状态。

社会餐饮的入局，这是团餐赛道的一个重要变化，在社会餐饮的另一面，工业企业、社会餐饮企业等非团餐企业也对团餐发起了跨界，比如双汇、安井、三全、思念、巴比馒头、新希望等企业，它们向C端售卖零售产品，也向团餐企业供应餐饮产品。

其中的服务形式五花八门，有直接下场经营食堂的，也有提供速冻产品的，而团餐还有另一个重要的变化：预制菜的入局。在2022年，华东、华南等多地确立了团餐预制菜的各项标准，一些地方政府也在推动地方预制菜产业链的落地和完善，以规范化、规模化服务于团餐市场。

在过去，团餐更多是手工化产业，但工业冻品很早就进入了团餐市场，比如冻品包子、汤圆、花卷、馒头、小笼包等，这些通常交由成熟的工业化企业，但对于小炒、煲仔类以及食材处理则还是依赖于档口厨房操作，到了近些年，随着净菜效率的提高和成本的降低，标准化的净菜解决方案进入了团餐，还有的团餐企业则是采用全工业成品经营，可见预制菜确实多维度进入了团餐解决方案。

此外，我们还要关注到团餐行业的数字化转型，实际上，团餐的数字化更多仅限于支付的数字化，因为处于“半垄断半封闭场景”，团餐企业也不需要急于数字化改革，对于大多团餐企业来说，这份合同的周期和利润，早早就是周期化和固定化了的，在后面的发展经营中投入数字化转型实际并不划算，因为既不能形成长效资产，也不能为后续合作增加可能。

真正对数字化感兴趣并持续专注的是自营和头部团餐企业，还有本就做好了数字化准备的社会餐饮品牌们，总体来看，如果不能解决团餐的连锁化、集中化、长期化以及开放的市场经济，团餐的数字化转型动力是不足的。

变局横生的团餐市场：社会餐饮入局、数字化窘境和发展难题

变革通常代表着行业的危机，这两者是近亲。在近期，随着巴比食品财报发布，有评论认为，团餐成了巴比集团的累赘。还有评论表明，多数团餐企业在疫情之后的财务表现并不理想，而或许这也是团餐企业们后退一步的根本原因，局内人退一步，局外人进一步，社会餐饮才能进军团餐市场，蜜雪冰城、南京大排档、老乡鸡等品牌纷纷到团餐地盘去开店。

团餐市场过去长期是化零(零碎)为整，但是这样的大整合并不能提高企业效率并使得企业规模化发展，在团餐的市场规则下，有业内人士直言了行业的状态：压款严重、回本周期较长、利润率偏低，团餐只是好看，钱并不好赚。

有些与大公司长期合作的团餐企业指出，哪怕食材和人工成本在近些年持续增长，但自己已经十多年没有涨过价了，每次向甲方打涨价申请都会被驳回，这也使得团餐企业不得不在管理、食材、人才等方面压缩，但带来的恶果是顾客不满意、甲方不满意，自己也赚不到钱。

且不说甲方，顾客如果不满意，这带来的恶果是特别明显的，比如客流量和客单价的下滑。团餐收入指标有两个：用餐人数和餐标(客单)，顾客不满意，要么少买，要么出去吃或者点外卖。有些自营或者有后台关系的可能会通过禁止顾客点外部的外卖来“挽回客单”，但这通常只能激化矛盾。

如果团餐的背景问题不能解决，或许化整为零、把规模打散、引入社会餐饮会是一个可以采用的解决方案，但这其实又是一个循环利益的问题，最终还得看甲方需求和规则。

对于一些能在团餐业务赚到钱的企业，它们也需要通过提高客户满意度来增收，头部企业虽然不能通过规模化和品牌价值获得必然的增长，但如何与甲方打交道、如何做好顾客服务，头部团餐企业显然更有办法，它们有经验和人才去思考如何提高客单和如何开发新品等，当然有更大的可能在团餐大战中活下来并发展下去。

团餐的变革已来，这是问题也是机会，团餐企业和甲方都在面临社会餐饮零散进入团餐市场的新变革，团餐在过去更像是政策和权力的产物，那么也可能导致旧有的合作方式以及规则下沉淀的资源(比如过去的粮票等)在未来失效。

这也使得团餐企业过去的思维和优势都需要重置和刷新，或许从团餐中走出来，去提供团餐解决方案，也或者走出去进入社会餐饮赛道，更包括从大团餐走入小档口品牌发展模式，这些都是变数与方案。

我们还了解到，团餐的百花齐放不仅仅是预制菜化、社会餐饮化，还有智能化、高级化等，比如一些团餐企业接入了营养师来优化菜单、提升团餐品质，团餐不单是性价比，还有高端化、品质化的路可以走。

总而言之，团餐正处于新的发展风口，行业人的思维还需要开放些。

结语

或许并非如此，因为社会餐饮也是有团餐服务能力的，比如一些餐饮作坊、餐饮品牌会接企业单，从企业下午茶到社会活动餐饮(企业庆功宴、婚宴、升学宴、纪念宴等)，在一些小区门口，也有小型食堂服务于多数家庭的餐饮需求，小店当然可以做食堂的生意，比如大米先生、老乡鸡等其实也类似于小规模团餐，这些企业有服务于工厂团餐的能力，甚至一些纯外卖门店也会接到企业团餐订单。

可见社会餐饮和团餐并不是界限分明，按这种逻辑，美食街、美食城算不算团餐？其实也是算的，所以团餐进入社会餐饮的市场经济改革，这可以说是必然的，只不过它的度和周期还需要时间。

另一方面，团餐如果实现品牌化、规模化，这同样有利于团餐品质化发展，比如之前的鼠头鸭脖事件，没有品牌化，实则也是市场信任和监督的缺失。侧面来看，不做品牌化建设，对于团餐企业是不利的。

在当前情况，团餐经营的变数依然存在，要如何改革以及如何发展，这是一个见仁见智且长效的问题。

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