在餐饮数字化这个命题上，过去我们可以将餐饮企业分为两类：做数字化的和没做数字化的，当数字化进程加快，这个分类又变成：通过数字化赚到钱的和没有在数字化中赚到钱的。

数字化的到来，也使得餐饮业原有的经营逻辑发生绝对的变更，从过去以门店经营为核心升级到以顾客经营的数字化范畴为核心。

从餐饮历史的角度，过去是没有可用的数字化工具，到如今，有些企业则认为是自己没有能力把数字化做好，按这个形式进阶，未来会有一些企业做不好数字化是因为没有数字化思维，不知道怎么干，且怎么干也干不好，结果就是失去了数字化这场大赛的门票。

在行业人士看来，数字化的真相很残酷，不要以为有数字化工具就是实现了数字化的转型，假如给猴子一把重锤，它拿不动、不会用、不敢用，工具价值也就发挥不出来。由此可见，没有发挥工具价值，不能说是工具没有意义，数字化要有用，得能用、会用、用得好才行，专业才是第一思维。

餐饮业的数字化并不简单，这可以说是常识了，虽然餐饮人更懂餐饮，但在数字化这个事情上却未必有多专业，这并不是说餐饮人没有数字化的基因，而是说行业发展不一样，数字化先从互联网等标准技术行业发展，等到了餐饮业时则属于后知后觉，先发优势不在这儿。

从行业的角度，餐饮人应该多招一些在电商领域沉淀过的行家，因为电商数字化比餐饮数字化更有深度和先发优势，有电商经验的人对App、私域运营、流量挖掘、复购开发等更有经验，电商人可以为餐饮数字化的运营提供相应的可用之术。

要做好餐饮数字化，餐饮企业或可多聘用有丰富经验的电商人才

从事实来看，餐饮业的历史和当下发展是割裂的，几十年前，中国餐饮业还是完全的线下经济，即使是电话订餐也需要门店员工去配送，且需要到了顾客处再现场收钱。

在形式上，餐饮和电商的割裂在于电商是预付费、线上付费且送货到家拆包后还可以退货，即使当下餐饮消费确实正规模化的进入了电商时代，比如预付费、线上付费等在餐饮到家模式下已经很常见了，但还有大量的餐厅属于纯粹的线下经济，它们没有外卖、没有到家零售，甚至连线上都不去运营，这种品牌与品牌之间发展阶段及发展逻辑的割裂今天依然是存在的。

电商化餐饮的重要性可以通过案例来表达，瑞幸咖啡就是在这样的背景下完成18个月上市并进入中国咖啡头部品牌阵列，这一事实引得无数资本和咖啡品牌对此路径疯狂迷恋。

在筷玩思维看来，电商化需要数据视野和数据思维，还要会用数字化工具，它关注的是宏观趋势，这与线下实体经济着眼于一人一客的微观具象需求是截然不同的。

再者，要做好餐饮数字化以及做好餐饮本身，那就不能让餐饮的发展形成数字化和实体的割裂，比如瑞幸咖啡也是从一路的数字化高歌，然后狠抓产品力才回归稳健，电商是术法，餐饮是根基，产品力要自信就得有资深餐饮人来把控，同样的，数字化要有自信，也需要数字化专家进门，比如外卖运营早前也是从电商运营迁移过来的，再到外卖代运营也和电商代运营近乎异曲同工。

由此可见，要做好餐饮数字化，餐饮企业聘用资深电商人是顺其自然且情理之中的。

用明星做比喻，餐企实力就是明星自身的实力，而电商赋能就是明星的经纪人

餐饮人和电商人在一起，餐饮人负责产品和服务，电商人负责餐饮消费的数字化通路，一方解决核心的根基问题，另一方解决关键的发展问题，有了好的产品和好的产品传播，最终才能形成优质的顾客体验。

然而，这只是理想的状况，我们还得考虑到餐饮和电商本质上的逻辑差异，一个偏微观，讲究小数据和实际体验；一个偏宏观，讲究大数据和工具理性。若不能很好协调，冲突是必然的。

是应该电商餐饮化还是餐饮电商化？对于大多数老板来说，当然是“既要……又要……”，不过无论如何“既又”，优先级的差异也会导致天平的差异，所以也难免有些老板的思路会跑偏，这样的案例比比皆是，比如某咖啡品牌只要数据而采取的店中店模型，有些品牌则是进行欺诈性引流、顾客到店再收取隐藏费用，又或者过于保守，线上线下毫无差异化亮点。

再者，餐饮化过重也有问题，有些传统老板喜欢谈顾客忠诚度，比如相邻两家是竞争关系，一旦熟客到竞争门店消费，老板一般会不高兴，就好像顾客背叛了纯粹的主客关系似的。而电商思维通常不会有这个问题，电商是开放属性的，目的是促成消费，至于顾客是不是忠诚的……这类情绪问题，电商的工具理性几乎不考虑。

具体来看，工具理想是递进的，首先是挑起顾客的兴趣、促成消费，之后是复购，再后来则是客单价、消费频次、单客利润等的运营，表面上给了顾客足够的自由和选择，背后实则是步步为营的。

我们再进一步两相对比，餐饮化的优势是对产品和顾客体验的看重，优质的餐饮商家大概也不会销售劣质的餐饮产品，这同样与电商思维对立，比如电商讲究销售，劣质的产品一般用来引流或者做折扣(通常会标明质量问题)，更比如有些电商人会信奉“没有卖不出的货，只有卖不出货的人”，而顾客对于餐饮产品有着异样的执拗，吃的东西，不仅要讲究好吃，还要讲究品质和体验。

在筷玩思维看来，餐饮人和电商人不仅同样为品牌服务，更是同样对顾客体验负责，核心并不在于谁同化谁。以餐饮为道，以电商为术，道术协调而不是互相压制，这样才能更好发挥品牌势能。或许在好产品和好餐饮体验的基础上，如何用电商思维让品牌突飞猛进才是王道，其关键大概在于如何让餐饮优势和电商优势各安其位且相互赋能。

如果用明星做比喻，所谓餐企实力就是明星自身的实力，而电商赋能就是明星的经纪人，餐饮人和电商人也是同理，两者既是经营合作关系，又是竞争优势的叠加关系。要做好餐饮数字化，餐饮人优势、餐饮数字化工具优势、餐饮数字化专家优势必然要是三位一体的。好的根骨和勤学、一把宝剑、一本神级剑法，这三者合一才可以成就一个武林高手。

如何用电商思维赋能餐饮品牌发展？

在餐饮这个事儿上，数字化可以帮门店做很多细枝末节的事儿，比如新品研发及管理。关于此，传统餐饮思维是看热度、看竞对、看评价、看技术，最后是看利润，这还是比较成熟严谨的，大多老板过去可是一拍脑袋就上产品。

好在数字化思维对于产品的管理有一套周期方法，比如瑞幸咖啡的产品流程从分析、研发、测试、优化到最后的菜单管理，每一个项目就是一个部门，且基本都可以用大数据说话，比如产品研发会将原料及产品的香气、甜度等做好数据指标，以此进行理性分析，最后决定产品的去留和优化管理，直到门店SOP化。

在私域方面，瑞幸咖啡的社群数量数以万计，在用户数字化沉淀上，瑞幸通过企业微信、公众号、微博等渠道链接用户并导入相应的社群，在发券方面，系统根据顾客信息给予个性化优惠，比如是不是新客、定位的城市气温如何，最后决定推送消费券还是产品券、冷饮还是热饮等等。这意味着瑞幸对用户推送的消息并不是一键转发的，而是“一对一”，通过数字化工具和数字化思维，用户拉黑率下降而消费频次上升。

麦当劳近些年一直致力于用户的数字化改革，比如用户到店，门店员工会询问并引导顾客进行线上下单，在物料方面，从门店收银台到取餐处、门店海报、线上页面等都会提供线上引导。

为了获得顾客满意，门店“引导员”还会给予顾客相应的优惠，“享有员工价”或者进行套餐升级(比如用员工账号点餐等)。在沉淀链路方面，顾客在门店进行线上点餐或者在家点外卖，通过门店或者线上订单，顾客可以直接加“门店经理”微信，再导入社群，又或者直接扫码进入地方福利群(具体到街道)。

社群消息有小游戏(问答题、猜盲盒、掷骰子等，中奖赠送产品等)、答疑解惑、优惠券推送、品牌周边发布等。麦当劳社群运营还有相应的KPI，比如社群活跃度、人数趋势等。

从财报可见，肯德基的会员达到了数亿的量级，这同样来自于从线下到线上的持续积累，顾客从门店下单，物料或者员工会将顾客引到线上，再实现从线上到社群的转化及运营，最终会员化。

社群除了日常互动，就是给顾客推送优惠及品牌相关信息(比如直播预告等)，在社群，肯德基会发布社群专属福利以及告知用户如何最大化优惠下单。

在肯德基App，到店用户还可以用“K-music”功能点歌、改变门店的背景音乐。对于资深顾客，肯德基还有付费会员可选，点越多单则优惠越高，刺激用户多次购买并提高消费频次。

结语

要说竞争大，餐饮其实真比不过电商，比如双11、双12、618、国庆等各种数字节和传统节日大促，而为什么顾客乐此不疲？这并不是他们真的需要买什么东西，而是顾客有了“被运营的需求”。

好的运营能给用户乐趣以及消耗时间的方法，比如说抢红包，但用户真的是需要那几分到几块钱的金额么？乐趣有时候是高于利益的。

在运营用户的专业度，电商人比餐饮人优势大一些，加上有了工具和量化标准，数字化决策可以更加精准和理想化，而只有极度自洽、极度理想化的决策和运营才能给顾客带来无与伦比的感性满足，进而沉淀顾客流量池。

数字化是工具，电商人是技术思维储备及链接，在餐饮本身足够强的情况下，两相结合确实可以助力品牌实现更大发展。

注：部分文章是引用或者转载于其他网络，若涉及版权问题，敬请原作者联系我们会第一时间做删除处理。