鼎鼎大龙火锅,于2013年在九眼桥开了第一家店。
如今已有了56家门店,预计年底再开30家。
但是对于创始人杨彬来说,他的目标是:三年内开2000家。
“如果顾客满意度能达到90%以上,不管是餐厅选址在什么地方也能做起来。”鼎鼎大龙火锅创始人杨彬说道。
大龙火锅第一家店开在九眼桥,这个铺面位置并不算好,之前比较大的餐饮品牌在这个位置就做不下去。
但是大龙火锅能做起来,我觉得就是要做顾客的满意度。
我一直觉得:
现在生意能好,不是靠我去做打折活动,而是取决于之前是否让顾客满意。
我们这个月能让顾客满意,决定了下个月,下下个月我们餐厅的流量。
因为我们菜品标准化之后,利润率上已经固定了。如果想要增加盈利,只能让顾客满意,从而多增加他们的消费频次。
那么如何增加满意度?我是这么做的:
因为我们的定位是80、90后年轻的消费群体。我们认为这个群体具有“不拘束,随性”的特点。
那么我们的服务就用不着像海底捞一样,凭借细致入微去服务消费者。
我们讲究“招手式”服务,但凡消费者举手就一定会得到回应。
这样不会打搅到顾客吃饭,也能提供一个比较轻松的吃饭环境。
我们要求服务员了解菜品,在每个菜品上桌时,主动给顾客讲解这道菜是什么、怎么吃、口味如何。让服务员充当一个导师的作用。
譬如,当秘制牛肉上桌时,服务员就要告诉顾客:“这个菜品是选自牛的哪个部位、牛肉需要在锅中涮多少分钟,这个菜吃起来口感如何。”
在上锅底时,我们也提倡顾客参与的过程。
以往我们做火锅,端出来都是放好底料、调味的成品,顾客开火就能吃。
但是现在,我们端出火锅,服务员要交给顾客花椒、辣椒等调料。我们要顾客亲自拆开花椒、辣椒等料包,将这些料包加入锅底,完成火锅底料的调配。
为什么这么做?
1、增加服务员与顾客互动,提高顾客满意度。2、增加顾客的信任感 。
你凭什么说你的产品是健康的?你说你添加了各种中药,但是端出来的锅底顾客没办法分辨出来。
所以我们做产品互动,就是让顾客自己成为调料师。他能看得到添加进去的是什么,从而增加信任感。
为了提高顾客满意度,我们各个分店的考核中,对于“满意度”的考察要比营业额的考察看得更重。
分店的“顾客满意度”直接影响店长和分店员工的工资绩效。
有了这种考核机制,店长和一线员工就会想方设法去提高顾客满意度。
有些人会觉得:满意度没办法考察,可操作性不大。
我倒觉得,满意度的考察要比盈利更重要。
盈利上有漏洞可以钻。譬如:我减少每个菜品的装盘量,让顾客多点单。这样盈利就自然上升,但是顾客满意度就没办法造假。
而且你让顾客满意,他下次还愿意来消费,盈利这个问题就自然解决。
我们统计过:在大龙火锅,一个月在门店消费5次的消费者,占总消费群体的10%。,我觉得这就是狠抓考核的结果。
我们会成立满意度调查部门,专门考察各个门店的服务情况:
1.满意度调查部门每天查看点评网等平台的数据,统计每个门店的好评、差评数,作为门店绩效参考。
2.每桌消费者吃完,需填写意见卡,对餐厅味道、服务等进行点评。
3.满意度调查部门第二天收到意见卡,对前一天在店消费的顾客进行电话回访。以确认意见卡是顾客所写,而非服务员自己填写。
这些数据在每周一次的管理层会议中,都会成为评判每个门店满意度的参考。
如果你在点评网上查看大龙火锅,会发现很多顾客对某一个服务员提出表扬。
比如:“工号27服务很好。”那么被点名表扬的服务员,会被奖励一些现金。
在大龙,每个服务员负责5张桌子。按照每个店面日均翻台率2.5台,服务员倘若服务好,额外收入也会有几百元。
如果遇到顾客点名批评门店,同样也要受到惩罚。
只不过我们从不罚钱,我们觉得任何的惩罚措施,都不能影响到员工心情工作状态。
罚员工10块钱对于公司来说意义不大,公司也不缺这10块钱。
但是,因为这10块钱服务员有情绪,接下来顾客都服务不好。这对品牌来说,影响就很大了。
所以我们罚这个服务员洗碗、拖地、或者扣假期。在惩罚服务员的时候,店长或组长要和服务员接收一样的惩罚。
因为服务员没有服务好,本来店长就有错,是店长没有指导好。
另一方面,员工看到自己的错误导致店长被罚,也会心里有愧,好好反思。
所以在大龙火锅,做领导的都很会洗碗。
我们店长不能高高在上,你要始终了解一线员工的苦乐,所以我们员工的气氛也都比较好。
杨彬表示,2016年年会时,企业的目标是开50家分店。但是当时他自己和员工都没足够的信心。
不过到目前为止,杨彬已经超额完成目标了。
他的下一个目标是:三年内开出2000家分店。
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