这两天的热点，让人应接不暇。

先是茶颜悦色“3老板与员工在8000人大群吵架”，

之后是王力宏的大瓜，刚刚新元素又宣布破产清算，将陆续关闭所属门店。

众多餐饮人担心：明年可能会更惨。

不过，我们还是要强调的是，情绪可以宣泄，但是方法才能走向未来。

01 薪资调整引发“内讧”

茶颜悦色因薪资调整发生“内讧”！

长沙员工们抱怨“工资少”，结果遭到武汉一员工回怼：“为什么不够，那是因为天天蹦迪……德不配位，必有灾殃，你有多大本事拿多少钱”。

此番言论一出，顿时引发员工的激烈情绪。火上浇油的是，茶颜悦色3位老板还下场加入吵架阵营中，力挺武汉员工的观点。

先是老板娘和运营总监在群里表明立场，支持前面那位武汉员工的言论。

随后，创始人吕良（花名“小葱老师”）出来发声，透露公司疫情期间每个月亏2000多万元，并且直言员工没有为公司亏损“感同身受”。

12月17日，网红品牌茶颜悦色四登微博热搜，总阅读量超15亿。这四个热搜将茶颜悦色的管理弊端展现得淋漓尽致，原本能通过友好沟通解决的问题，却因老板的情绪化被无限放大，在这场闹剧中，几乎没有赢家。

其实，双方都很委屈。

在员工看来，辛苦一个月拿到手的工资不到3000元；而茶颜悦色当下月亏2000万元，还顶着压力给员工发工资。

02 “初心”不是让员工吃“大锅饭”

表面上，茶颜悦色的事儿，基本情况就是那样。

深层里暴露的是种种管理问题。其中最根本一点是：餐饮人要有“初心”，但又不能被“初心”绑架。

茶颜悦色是一家出色的企业，创始人也是追求初心的创业者。但是，如何树立正确的“初心”，值得认真反思。

茶颜悦色特别需要的，就是打破“大锅饭”思维。因为真正的对员工好，还是要激励优秀者，淘汰落后者。

但是事件发生后，茶颜悦色的很多动作已经变形了，大概率地会出现新矛盾：为实现小的公平，制造更大的不公平。

经在内部公布了此次调薪的细则，再次进行了微调，将住宿员工收入和不住宿员工收入提成一致。而这个操作，可能未来会产生新的不公平。

调薪文件中显示，茶颜悦色这次调整，主要体现在为做不满工时的员工增加了1700元的基本补贴，而做满167工时的员工，薪资不发生变化。

除此之外，下面这个动作可能产生更大的风险。

由于11月份其临时关闭了几十家门店，导致部分员工无法满足正常工时和极少数员工出现0工时的情况，所以在11月对薪资算法进行了一轮“出于善意的”临时调整。例如，即便是0工时的员工也能有1700元基本补贴。

而创始人吕良在内部信中称，这次调整大的逻辑是保证0工时的员工也能有基本工资，但客观上也导致大家工时缩水，很多门店员工的提成下降、收入减少。

不过，一个新的变化是一些员工离职了。

就在这场口水战稍稍平息后，有员工发现茶颜悦色的员工人数明显减少。上午7800人的群，晚上只剩7600多人。

03 与其奢望员工“感同深受”，不如降低企业风险

夫妻好比同林鸟，大难临头各自飞。夫妻尚且如此，更何况是员工。因此，老板与其奢望员工“感同身受”，不如降低企业风险。

比如，茶颜悦色员工的真实情绪中，其实诉求是多种多样的。有员工表示时薪只有6-9元钱、工资太少，房租吃饭外所剩无几；也有人对高强度的工作规划不满。一位长沙员工表示，人均工时11小时，晚上12点打烊还要开会到凌晨3点，第二天9点就要开店。

但是茶颜悦色这次事件，暴露出严重的管理问题，就是感性太多。

比如在8000人的大群里搞扁平化管理，无论出发点多好，都太脱离实际。最终，少数人的理性会被多数人情绪带偏。

结果一句“你有多大本事拿多少钱”，就可以让全员被“炸到”，并引发种种过激情绪。有人说，“我对公司没有任何意见，只不爽他那句有多大本事拿多少钱。”

还有人说，“我从来没有抱怨过工资有什么问题，发工资我没任何异议，本来就是上多久班发多少工资，只是觉得他这么说确实不好，弄得我们工资少是我们不努力一样。”

成熟的管理是分层管理，或者分项目管理。8000人一个大群，估计这是第一个。以后也不敢有人敢做第二个。

比如，关店之后，人员的去留。以及对0工时员工的过分照顾等等。

成熟的管理是有来有去。

比如，疫情之后，有一些得到高人指点的公司，大幅提高小时工数量，同时砍掉员工宿舍等方法来降低运营成本。

这就好比一个船漏水了，办法只有两个：一是堵漏洞，二是减轻船的重量。

04 时代抛弃你的时候，曾反复打过招呼

今天，又有朋友发给我一个感慨：时代淘汰你，不会和你打一声招呼。

我回复他：时代抛弃你的时候，曾反复给你打招呼，你却视而不见。

不管是茶颜悦色，还是新元素，在疫情的影响下，都出现了“脚步”的紊乱。

在我看来，茶颜悦色的问题是感性管理VS疫情的碰撞，茶颜悦色需要做的是调整管理，让上帝的归上帝。

但是新元素已经不再需要了。新元素已经宣布破产清算，将陆续关闭所属门店。

对于一个成立于2002年的品牌，经过了2013年之后的市场化洗礼。但在应对疫情的举措上没有方法，最终被打败，也只能说是自己的问题。

特别是疫情持续两年了，餐饮企业应该摸索出基本的方向，在变化中求存。

有意思是，今天我在朋友圈里看到关店的几个品牌，主要是高客单价。或许是高客单价约束了他们求变化的能力，最终无法适应疫情模式吧。

对此，我不得不再次提到洋快餐的打法。很多中餐的表现，更多是以“不变”应万变。甚至，疫情之下，越坚持传统做法。而洋快餐以“变化”应对危机。

1）变产品。

今年以来，肯德基、必胜客都在加速本土化菜单创新，比如肯德基推出结合地方特色的“城市早餐系列”如武汉热干面等。（从营销来说，是把新产品做成了新营销。）

2）变门店模型。

必胜客大力推动小型门店的扩张。在第三季度新增的门店中有70%为小型门店。小店模式可以帮助降低成本、提升拓店速度。而门店密度的增加也可以帮助公司更好地抓住强劲的外卖需求。

这两点，非常值得中餐学习。

写在最后

疫情就像一个催化剂，将企业运营中的所有问题都快速放大，不论是管理上、产品上、运营上，以及应对环境变化的速度上。

当市场已经不可避免的开启了主动筛选模式，每一个环节的不谨慎都可能会成为压死骆驼的一根稻草。

而在此时，尤其需要从业者注意的是：稳住初心，寻找方法，才能走到未来。