“门店众筹、员工合伙、直营管理“的华莱士”合作连锁模式“，成为它疫情三年新增8000+门店的内驱动密码？

2019年年底，华莱士门店达到12000+家，超过6534家肯德基与3383家麦当劳在大陆门店的数量总和。

疫情发生的2020年上半年，华莱士仍在半年时间里开出了2000+门店。如今，疫情持续三年，华莱士门店突破2万家。

疫情三年，新增了8000多家门店，华莱士的“抗体”是怎么来的？

01 重新认识华莱士

华莱士不是“加盟模式”，也不是“直营模式”，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”。

这个模式怎么来的？不断碰壁，调整出来的。

2001年，在福州师范大学门口，第一家华莱士以“山寨肯德基”的形式诞生。

当时，华莱士目标很明确，就是“截胡”，趁着肯德基、麦当劳还没向二三线城市扩张，模仿它们的产品和经营模式，抢先占领下沉市场。

结果事与愿违。低迷的市场反馈逼得华莱士只能迅速转型。最后，还是用亲民的“平价促销战略”，开始站稳脚跟。

但是，让华莱士做大的，还是独特的经营模式。

跟大多数企业一样，扩张时期的华莱士最初也曾试水加盟、直营等方式“跑马圈地”，但效果并不理想。

比如，开放加盟门店虽然省时省力，但很多门店由于经营管理不够专业，导致盈利弱，存活率低。而传统直营对资金要求高，速度慢、管理成本高，都不现实。

事实上，直到2022年，选直营连锁，还是选加盟连锁，仍然是一些餐饮人的选择难题。很多人困于道德or利益。

华莱士最新的品牌推广，源自官微

而华莱士在屡次碰壁后，最终摸索总结出一套全新的“合作连锁”模式。核心就是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”。

“合作连锁”模式解决了很多管理痛点。

其本质就是通过参与者的利益最大化，从而实现成本最低、效率最高、品质最佳。这和海底捞的“连住利益,锁住管理”殊途同归。

因此，抗风险能力特别强。（海底捞集中关店300家，是战略决策失误。）

02 从三大成本看华莱士的优势

餐饮经营有三大成本：租金成本、人工成本、食材成本。（现在是四大成本，新增了外卖流量成本。）

从几大核心成本端看华莱士“合作连锁”模式，竞争力优势非常明显。

首先，实现了人工成本最优。

华莱士“合作连锁”模式严格规定：个人不允许100%占股，每个人的股份也不能超过单店40%，且剩下的股份需要分散到其他员工手中。

这样一来，华莱士的每个门店便不为一人独有，而是由一个团队构成。

其中，华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。

“合作连锁”模式下，员工提升了收入，主人翁意识增强，表面上大家各司其职，并无区别，但因为有了合伙制的约束，大家利益一致，风险分摊，可以更专心为同一个目标努力奋斗。

同时员工在经历了从打工者到合作者的角色转变后，自然会提升对企业的认同感，会主动提升工作积极性。 当工作变成了打拼事业，一家新店很快便能走上正轨。

华莱士的福州模式，源自餐饮o2o

其次，从租金成本来看，几乎无负担。

餐饮业人力成本和店铺租金占到收入的三成及以上，因疫情停业期间，这两项费用给企业带来巨大压力。

因此，大量餐饮的最佳求生策略就是直接“减免房租”，呼唤“好房东”。但这又引发另一个难题：房东如果有房贷怎么办？

而华莱士“合作连锁”模式的高明之处，就是用门店众筹方式，整合了众多资源。其中分为对内众筹和对外众筹。

——对内众筹，将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

——对外众筹，将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

这种把“房东”都变成合伙人的玩法，就是在风险未发生时，就设计了“利益共享，风险共担”的共同体。当风险来临时，门店上下游共同承担。

最后，从食材成本看，实现了品质最佳成本最优。

华莱士凭借“合作连锁”模式，实现了快速扩展。20多年时间，门店突破2万家。

庞大的门店数量，实现了规模杠杆，撬动了供应链成本的最优。

现在的华莱士，依托背后的强大资源，已经成为一个庞大的供货管理平台，被比喻成“做批发生意的”，把冻品、干货、餐厨具、包装等卖给华莱士各门店。

简单复盘华莱士，我们可以看到，餐饮经营的长久之计，还是要降低三大成本。否则，缺少有效的方法，“长期主义”只能是黄粱一梦。

03 降本增效是最根本的生存能力

《什么值得加盟》坚持独立的观察和独家的解读。

我们不黑也不吹华莱士，更不会去“神化”华莱士的“合作连锁”模式。

这种模式，现在甚至有个专有名称——福建模式，跟其他福建品牌抱团，经过了市场沉浮的考验。

而正如你所看到的，我们从“三大成本”去解读，就是清晰地表达华莱士“合作连锁”模式的合理性。

 

本文转载自餐饮新连锁，作者：王新磊