孔子曾言:“君子务本,本立而道生。”那么,这一逻辑在商业中是如何呈现的呢?本篇文章将通过两个制造行业的战略问答,一探何为务本、为何务本。
01
企业经营者:我们企业目前是做半导体晶圆表面用的抛光材料,如抛光垫、抛光液等。现在主要是做代理,问题在于无法从上游的日本企业那里获取最好的产品,只能获取中低端产品,因此我最大的问题不是没有客户,而是没有好的产品来解决客户的痛点问题。
那么,我是不是该投资建立一个自己的工厂呢?但与占据大部分市场份额的行业巨头相比,我自己建厂又不太有信心。
润泽园:做代理、贸易、下游服务只需要轻资产运营,可进可出。相比来说,建工厂是不太容易的,需要慎重决策。而只有搞清楚自己下一步的战略意图,才能明确建工厂等等举措是否有必要。
单就工厂来讲,这是一种战略性投资,意味着要深入行业腹地,在该行业扎根。有了工厂,不仅能够控制质量和成本,更重要的是有了工厂就相当于有了基础——有了实验的基地,有犯错误的回旋余地,有了与客户进行深度链接的机会、能够更深刻地体会到该行业该产业的关键问题。
所以,如果下一步战略意图是深耕该行业,愿意做一些战略性投资,比较建议投资建厂,这样才能在这个行业立足、稳扎稳打步步向前。在这样的意图下,我们可以适当控制工厂规模,当下能带来多少短期回报就不是那么重要,因为这是一个建立真正竞争优势、紧密链接上下游、真正生根的过程。明确战略意图,一切的行动才有方向。
02
企业经营者:我们是一家专注新能源防反二极管、电力半导体生产及研发、销售,工贸一体的公司,成立15年,现在有51名员工。产品主要应用于新能源设备如直流充电桩、新能源汽车、光伏设备等,防止电流倒流引发火灾。主要客户是新能源设备厂家,目前这个市场处于发展初期。
公司现在在高速发展期,下一步应该一门深入,把新能源行业做精、做深、做透,还是建立跨行业集团,进入熔断器、接触器或保护器等行业建立多家公司?除了新能源领域,我们的产品还应用于变频器行业、电焊机领域、无功补偿领域,下一步是否应着力在这些行业拓展客户?
同时,新能源市场的大客户对我们的要求非常高,我们可以保证质量没有问题,但是按照合同,管理细节上出问题,比如贴错标签,需要支付同样高额的罚款,大概有销售额的10倍、20倍之多,完全超出了我们的承受范围,我们双方的合同像本书那样厚,详细地规定了各项条款和违约处罚,因此对我们公司绝对是一个挑战,相当于孤注一掷。
除此之外,随着产能的扩大,现在账上也有了一笔资金,适不适合在他处扩建厂房呢?随着我们当地打造工业旅游城市,公司也可以做一个小型电器文化博物馆,这个创新是否可行?
润泽园:现在我们倡导中小企业的“专精特新”发展,您首先需要把握的原则就是专注。小企业把刚刚积聚起来的能量分散到其他多个行业,并且在这些领域不大具备核心竞争优势,这可以说是一大忌讳。
并且很难得的是,现在的新能源领域有着可观的发展前景。新能源汽车被称作真正意义上中国新经济皇冠上的明珠,在全球范围内依然闪耀,数十年前我们还不敢想象中国的汽车工业能够领先世界。
现在这个市场正处于接纳新鲜力量的发展初期,刚好是介入到这个广大领域、建立事业基础的时机。我们难得能够在这个领域立足,因此建议全力以赴专注于此。
关于大客户的高要求,有一词可分享:战略张力。就像搭弓射箭,箭头锋利,但要把它射出去,首先搭弓时要把弓拉满,箭能够射多远,一方面取决于箭是否平直有力,更主要取决于弓是否拉满、是否足够有力量。
我们发现,许多企业的战略无法落地,就是因为只有战略之箭,但是没有弓带来张力。
而现在刚好由客户为企业提供了这样一份强大的张力。我们常说,客户是最希望企业变好的人,客户是最能帮到企业发展的。客户就像老师,已经把一本教科书放在我们面前,这堂课现在不上,更待何时?战略就是专精特新,张力就源于客户的高标准严要求,利用这个机会让企业发展再上台阶。
所以,这时就是要力出一孔、孤注一掷,不能分散资源和精力;全力以赴,哪怕“手忙脚乱、摸爬滚打”,无论如何也要把事情干成。
能够与该领域大客户建立深度的合作链接,就算要交罚款,也都是必要的学费。如果不是大客户这么好的老师来监督,想提升管理水平、点燃团队激情、升级产品工艺,基本上是难上加难,因为没有这份张力。
扩建厂房、建博物馆等等都不是最重要的事情,都不必现在去做。先踏踏实实把大客户的订单做好,在这个行业建立口碑、影响力和话语权,这些是企业强大之后顺理成章的事情,现在不必为此分心。专精特新,专注为本;关键机遇,就在眼前,只等我们迎难而上,推开新大门。
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