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上世纪60年代，麻省理工大学Sloan管理学院发明了“啤酒游戏”。该游戏有三个角色：啤酒的上游生产商、中游批发商和下游销售商。上游接收下游的订单，为下游供货；三者之间只能单向沟通，不能越级沟通。供货时间被设定为 4 周。

过去的 60 年，无数商学院和企业都用沙盘模拟的方式进行过该游戏，所有游戏小组几乎无一例外地出现了同样的结局：数十周运营之后，整个供应链难以运转——

前期，啤酒的需求量上升，当暂时的库存不够满足下游客户需求时，各环节商家往往会加大订单，同时，还要考虑预留好安全库存，预防再次缺货的情况发生。

但是随着需求向上传递，订单量不断叠加，每环节的缺货欠货情况越发严重，各环节商家又并不清楚自己上游供应商的状况，很有可能会感到恐慌，进而再次发出大量需求订单。

这就像滚雪球一样，需求量越来越大，缺货量越来越大，亏损越来越大。这也就造成了供应链条中常见的“牛鞭效应”——供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的时候，信息失真扭曲。

熬过了缺货状态，需求订单一个个完成，货物开始源源不断地到位，下游部分的商家们库存充足，上游商家前期加紧生产的产品没了销路，积货严重。

那么，这究竟是谁的问题？

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有人说，每一个人在整个游戏过程中都兢兢业业，考虑周全，问题就出在他们不能越级双向沟通，不识庐山真面目，只缘身在此山中。每个人都是站在自己的位置上争取最优果，满足自己的需求；当缺乏全局观的视角，就难以逃出被这种结构所限制的个体行为。

也有人说，啤酒游戏诞生在没有个人电脑的60年代，那时信息沟通不顺畅、信息传递效率低，所以才会有啤酒游戏最后所呈现的问题。互联网让信息实现实时共享，许多简单的问题的确随之消失。

但是看一看当下我们身边的每个企业，所在供应链运行是否足够的顺畅，大家都是感同身受、心知肚明的。虽然我们几乎可以没有障碍的传递信息，但是上下游协同效率却可能提升得很有限。

这就像我们和远方的亲朋好友链接。在这个时代，打视频电话几乎没有成本，可以随时打通，但是我们和亲人之间那份深情厚谊上升了多少？或许亲情温度上升了很大的一个台阶，但显然并非与沟通效率的飞速提升完全同步。

所以，产业链上下游，除了信息高效传递之外，其实还有更重要的一点——彼此之间的信任。信息是供应链运作的基础，信任是供应链顺畅的王牌。只有信息、没有信任的供应链，就像我们走在路边见到一个陌生人，即便他给我们讲了一件很重要的事情，但是由于没有信任，我们对此蛮不在意或者心怀疑虑，他提供的信息的价值就难以实现。

在互联网时代，信息不是太少，而是已经爆炸。信息爆炸也会掩盖一些真实的成分。如何去伪存真，在大量的信息中，看到客户真正的需求，读懂上下游合作伙伴真正的意图，推动整个产业链的高效运营——这就要基于信任。

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因此，中小企业经营者要打造高质量供应链，核心是要树立自己的全局思维，同时也要有重点思维。

全局思维需要一种训练，让我们站得更高一点，提高自己的认知水平。因为站得多高，就能看得多远；看多远，就能走多远。我们的格局能够抵达何处，我们才能走到何处。

不谋全局者，不足以谋一域。每一步做战略决策不仅仅局限于合作伙伴提供的信息，还可探究信息背后是否存在未知的底层逻辑。当我们考虑到所有的利益相关方，他们和我们一样是普普通通的人，一样有焦虑、烦恼，或许也想躺平，当经济形势严峻的时候，大家都一样地睡不着觉。

体会到他们心中的苦与痛，或许我们就能够更加深入地理解每一方的行为与意图，沟通的成本就可以大幅下降，更高效地调和各方利益，达成可落地共识。

同时，经营者也应具备重点思维，即建立人与人之间的信任。在信任缺失的地方，谁值得他人信任，谁就无疑掌握了最为稀缺、珍贵的资源。信任源于我们宽广的胸怀和深厚的智慧。敢于相信别人的同时，有足够的驾驭能力，穿透问题的表象、信息的迷雾，看到事物的本质。这两种思维就是领导力的体现。