商业就是战争，在这场战争中，敌人就是竞争对手，顾客就是要占领的阵地，目标就是要赢得胜利。心智就是战场。商战是在心智中进行的，商战的战场就在顾客6英寸宽的头脑中，这是理解商业竞争本质的关键概念。你不能凭借更好的产品取胜，而是要靠更好的认知取胜。贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。就像腓特烈大帝说过的：“企图守住一切的人，什么也守不住。”商战并非只有一种作战方式，而是有四种。你首先要做的重要决定就是知道你要采取哪种战略形式。这取决于你在整个战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。
有三条基本防御原则，每一条都是学起来容易做起来难。如果你想打一场漂亮的防御战，就要认真参悟每一条原则。这听起来直截了当、明白易懂，其实不然。我们所见过的公司无一不把自己当做领导者，但是大多数公司把自己的领导地位建立在自己的定义上而不是市场现实上。公司自己不能创造领导者，顾客能，只有在顾客心智中建立的领导地位才具有强大的势能，只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。一些企业管理者认为他们可以凭“主观意志”达到顶峰，他们信奉积极思考的力量。首先要说服自己是领导者，然后才能出去说服别人。丢掉这些想法吧。在商业战略中自以为是、自欺欺人是无法立足的。为了鼓舞士气而夸大事实是一回事，因自欺欺人而犯战略错误是另一回事。一个优秀的商业将领必须对实际形势了如指掌，以便从事实中做出正确判断。你可以愚弄敌人，但不要愚弄自己。由于防御者处于领导地位，防御者在顾客心智中占有认知优势，所以提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。换言之，你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，以此强化领导地位。自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之，倘若公司在自我进攻上犹豫不决，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
第三条防御战原则：强大的进攻必须加以封锁。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。许多领导者不愿意阻击竞争对手，因为他们有自负心理，对进攻者不屑一顾。糟糕的是，等到他们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。对领导者来说，及时阻击会非常有效，这是由战场的性质决定的。记住：战场是在顾客的心智中进行的，对于进攻者来说，要在顾客心智中留下一个印象需要花费时间。一般情况下，这段时间对领导者来说已经足够了。一切防御战的最终目标是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。假设领导者已经取得了永久的和平，那么就可以改变战略了。它们可以把重心指向产品本身，而非自己的品牌。假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。这一点至关重要。
从抽象意义上来说，商业战略没有绝对意义上的好与坏，好即坏，坏即好。这完全取决于由谁来使用这些战略。领导者应该进行防御战，而不是进攻战。进攻战适用于市场份额处于第二位或第三位的公司，这样的公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻。没人能说出“足够的力量”到底是多少。就像军事战斗一样，商战是一门艺术，而不是一门科学，你得用心智去判断。如果你的公司有足够的力量，就应该发动进攻战。以下3条原则可供参考。第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要的考量因素。这条原则同防御战第一条原则完全相同。但是，领导者把精力放到自己身上比第二位或第三位公司把精力集中到领导者身上要容易得多。多数公司就像小孩，他们遇到问题时的第一反应是研究自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这往往会陷入追求内部运营效益的泥沼，忽略了真正的战略。处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上。要考虑领导者的产品、领导者的销售力量、领导者的产品价格和领导者的销售渠道。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。领导者占领的是顾客的心智。要想打赢心智战，你必须先挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让别人败，特别是让领导者败。对于处在市场第二位的公司来说，更好的战略应该是盯住领导者，问问自己：“我怎么才能让他们的市场份额减少呢?这里的意思并不是说要炸掉领导者的厂房，或者阻断他们的运输干线，那是一种对商战物理层面的理解。商战是场心理战。在这场战争中，人的心智便是战场。一切进攻都应以此为目标。你的武器应该是语言、文字、图像和声音。
第二条进攻战原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。
这里没有印刷错误。我们指的是要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。有时，领导者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而能够使领导者更为完善与强大。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。
应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能担负得起。进攻战应该在狭窄的战线上打响，以确保获得首期战果。商业人士能从军事战争中学到不少知识。在第二次世界大战中，进攻通常都是在非常狭小的战线上发动的，有时候仅是在一条公路上。只有在突破防线后，进攻方才横向扩展，占领阵地。你在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。克劳塞维茨说：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。”企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。在许多企业管理者看来，侧翼战只不过是一种军事概念，而在商战中难有用武之地。事实并非如此，侧翼战是商战中最具创新性的战略形式。不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制订周密的计划。可以说，对一位将军而言，在接受进攻和防御任务时，只是正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。
指挥官不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞，管理者也不应该在强势品牌已经把守的地方推出侧翼战的产品。发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客把你的产品归为新品类。侧翼包抄能否成功，常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力，这一点是关键所在。这点做起来并不容易，特别是防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。传统的市场理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场，这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动单纯的进攻战。发动侧翼进攻需要独特、有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼战中，新产品或服务项目并没有现成的市场。在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。避开竞争对手的主力是侧翼战成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
第二条测翼战原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
从本质上说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的。但是，侧翼进攻却不同。最成功的侧翼战是完全出乎意料的，奇袭因素越强，迫使领导者做出反应和设防的时间就越长。奇袭还能削弱竞争对手的士气，让对手的工作人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。不幸的是，市场测试或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的包抄路径暴露给了竞争对手。
这是乘胜追击的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但是，许多公司在取得领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做是个错误，特别是对于侧翼战来说。假定一家公司有5种产品，其中有3种成功、2种失败。你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢?是落后的产品。实际上，情况应该正好相反，应该把落后产品枪毙掉，并把它们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。这同股市中的操作原则相同，抛掉亏损股，保留赢利股。但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司不会正确对待成功。他们总是忽视将来，把全部的资源用于弥补过去的错误战略造成的损失。如果用来进行侧翼战的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。成功孕育成功，这一点非常重要，企业要及时利用已经建立起来的市场优势，在领导者开始设防之前，在跟风产品蜂拥而至之前，赶紧让你的新产品腾飞起来。
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