一位从事汽车后市场生态的企业经营者，最近遇到了这样的困惑：

从大势来看，传统的燃油车正在逐步向新能源车转型。

但在自己看来，第一，新能源车发展的方向还不够明朗，企业在如何转型方面还有些困惑。

第二，转型升级中，人才引进也很难，怎样才能招到高品质的人才？

团队，常常是企业经营者最关切的问题。

但是，团队不是最重要的，战略才是第一位的，有好的战略必然有好的团队。

二流的战略，留不住一流的人才 。

如果是一流战略，哪怕二流人才，都能执行出相当优异的成果。

并非是团队不重要，而是一定要明白：对于企业家而言，作为董事长的首要责任，是战略；最能够激励团队的，是战略。让团队看到方向、看到未来、看到希望，这才是对他们最大的激励。在战略上征服他们、引领他们，他们才可能被点燃。

何为一流战略？

比如，油车到电车的转型，已经是摆在眼前的事实。我们在多大程度上，看懂了这个事实？

有企业家向一位华为前高管提问：华为为什么总是可以那么高瞻远瞩，做出富有远见的决策？

这位高管的回答，大体意思是说：你看，从2G到3G需要高瞻远瞩吗？从3G到4G那就是常识，4G到5G更是常识，5G到6G也是常识，请问需要高瞻远瞩吗？不需要高瞻远瞩，那个山峰一个接一个就在那里，看谁能够把事情做好。

企业家又追问：那在您看来，华为和友商的差别是什么？

这位高管说：只是今天比昨天好一点，明天比今天好一点，后天比明天好一点，我们一直坚持走，然后发现我们成为登顶的那个人。

大道至简，如此而已。

所以，今天从油车到电车，需要高瞻远瞩的决策吗？

“常识”而已。事实已经摆在那个地方了。

迅速做出战略上的选择，好战略，才能带给团队信心与希望。

同时也要注意，不陷入“直线思维”。

做出战略上的选择，并不等于说，一定要放下当前的油车，全部转向电车。

一位做煤矿的企业家曾有这样的疑虑，他说：现在国家有“3060”明确的碳排放目标，石油、煤炭的使用量明确地压缩，这是大家都看得清楚的、小学生都知道的道理。那我们还要继续在煤矿行业中发展吗？

答案是，可以继续做。

为什么可以呢？

继续做，是为了在往后十年机会窗口期间，赶紧培育自己未来的能力。

不要短期之内过度反应，听说“3060”之后，马上放下现有的煤炭市场，然后转做其他，变成青黄不接、措手不及、手忙脚乱，这不叫战略，这叫过度反应。

未来的中国煤炭市场，可能不只是10年，还有20年的机会窗口，对企业来说，这就是20年稳定的现金流。但如果在这个现金流上躺平20年，那最后的结局？可想而知。

反过来说，这20年，如果我们把它当做一个积蓄能量的机会，也许不用20年，10年的时间已经足够我们培养出新的竞争力。

大势的来临总是缓慢而坚定。今时今日，中国新能源汽车快速普及，在全球都已处于领先位置，这是一个大势、一个常识。所以，借助势能，顺势而为，面向未来三年、五年、十年，做出企业的战略布局。

既要预见未来油车市场下滑的大势，也要清晰地判断出，不是市场下滑就没有机会了。机会仍然有，在下滑的市场当中，更多的人会离开，他们离开，就给留下的人让出了机会，这部分机会仍然是可以抓住的。

所以，未来战略如何布局，有哪些机会会为我们保留、有哪些机会仍然可以抓住，要把它说得清清楚楚。

让团队清晰知道，未来要做的事情有123456，公司准备在油车版块做123、在电车版块做456；这个团队做123、这个团队做456；而作为董事长，自己个人的时间将40％花在油车板块、60％花在电车板块……

许多时候，不是人才不愿意来，而是他们没有看到清晰的、可追随的好战略。

把战略想清楚、说明白，高品质的人才，会被你的好战略吸引而来。

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