比如，随着企业发展规模越来越大，公司的销售团队成为公司的重要部门。董事长发现，销售团队在公司只注重业绩，跟业绩无关的事情就一点也不想做。这个团队的成员经常违反公司规定，比如，迟到早退；比如，提交给财务的各种表格，不符合公司规定。

销售团队的“特殊”，渐渐地，影响到企业其他团队，彼此之间开始内耗。董事长传达一件事情，总是需要反反复复地沟通。公司的管理很低效，许多计划都执行不下去。

面对这种情况，董事长心中有烦恼，更有疑惑：是因为自己共识不彻底，责任不明确？还是我真的不懂管理，导致出现这样的后果？

一般来说，“管理”这两个字，包括企业管理、营销管理，都有“管理”一词的出现。如果，我们把这个词分拆来看：“管”，是对大家管束；“理”，是理出头绪，指出一条路让大家去走。

如果，我们的认知里，主要看到了“管”字，那么，很容易就会觉得，员工就得管，不然毛病太多。对员工如此，对身边人、对孩子大概率也是如此。因为，在我们的固有认知里，会有这样根深蒂固的看法：人就是毛病多，不管就不行！这是人之常情。

但是，如果我们把这个认知反过来，变成“理”，那结果又会如何呢？

“心即理”，我们帮助员工理出头绪，让员工明白为何这样做的道理，就相当于把一条宽阔的路给大家指出来，大家可以踏实笃定地往前走。

道理不透彻就难以服人，如果我们没有把事情说透，员工也就不会跟我们认真干。因为，在企业中，一般来说，高管、员工在工作上不配合，70%的原因是不知道、不明白、不理解。

也就是说，70%的原因是知不知，20%的原因是能不能，剩下最后10%的原因才是愿不愿。

所以，我们看，“知不知”是最容易解决的，而且它确实占据了我们现有问题的70%。因此，我们就要在这个“理”上，在这个占70%问题的地方把它理顺、说明白。也就是说，假如有10件让我们烦恼的事情，当下，7件都可以解决了。

“理”上如何说明白呢？

那就是，我们作为公司的经营者，首先要在认知上真正明白自己做事的原理原则。比如，我们可以建立企业的《哲学手册》。

许多中小企业家经营企业十年、二十年，踩了很多坑，遇到很多问题，企业发展起来十分不容易。

有位董事长在学习和深度思考的过程中，回顾自己创业以来二十年的经历，发现很多事情都是“拍脑门”、凭感觉、凭经验做决策。所以，无论对待员工或者客户都没有深度地哲学思考。企业中的《哲学手册》，依托于你自己多年经营企业心中形成的经营哲学、价值观、判断标准。这些东西，在你的企业中体现在你的行为，你如何对待企业员工，如何对待客户。这就是你企业的大道，你企业的“理”。

有了这个大道，企业上下不是同频于管理者，而是同频于这个“理”，同频于大家共同约定的哲学。唯有这个“理”，才能让所有人信服。当企业实现哲学共有的时候，管理层和员工上下同欲，员工头绪自然就理清楚了。

需要注意的是，我们不能说教员工，但是可以不厌其烦地讲透、讲明白。

为什么说教解决不了“理”的问题呢？

在实际工作场景中，我们经常能够看到，很多经营者开会的画面，比如，一个小时的会议，50分钟的时间，都是企业经营者在讲话，但是只有5分钟的讲话是有价值的，剩余的45分钟时间，全是不停地唠叨，员工的心思早就飘到不知什么地方去了，浪费了大把的时间。

相反，真正有本事的人，都是一针见血解决问题。拥有真理的力量，讲的越少，员工听的越多，这就是“少则得，多则惑”。

所以，作为企业经营者，我们要把最重要的精力，花在“知不知”上，这是最容易突破，最容易获得好的结果的地方。从“管”到“理”，认知一小步，结果一大步。

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