2016年11月5至6日，由振华卓越管理咨询团队主办，百度外卖独家协办，NPO法人日餐餐厅海外普及推进机构联办，正大食品特别赞助的亚洲餐饮企业家高峰论坛在中国大饭店召开，活动现场座无虚席。红餐网作为战略合作媒体，全程参与了本次盛会的报道。 

以下是武圣羊杂割的董事长王刚关于“高性价比绝对好吃的武圣熬出来的单品爆品”的演讲实录。

武圣是谁？

2009年我来到北京，在武圣路租了一个居民楼18平米的客厅，6张桌子3个人，我、我老婆还有一个员工。

当时出发点非常简单，就是做个能养家糊口的小生意，没想到有什么未来。经过这七年的发展，现在北京有近100家门店，把一个简单的产品，以单品的形式养活了一个企业，养活了1000人。

只做三款产品，做好三款产品

武圣选择了一个传统的产品——羊汤，这个产品在中国有几百年的根基，我们将现代化和传统进行结合，在某个环节和结点上，我们使用了现代化工艺，但绝不抛弃传统。

我们主要有三款产品，羊肉汤、羊杂汤、烧饼。但在刚开始的时候，我们觉得做餐饮就是要做声音，要满足客人，让客人吃到想吃的，就做得比较复杂，大概有十几种产品，有各种比例，有大小碗，有产品的互相搭配。

当经营到三十家店的时候，我们把大小碗砍掉了，把产品的互换搭配砍掉了，只做羊肉汤和羊杂汤，就这两种。

这是30家到80家之间做的事，这种决定让我在不到两年内，做到了80多家门店，利用这三款产品做到了80%的流水。

为什么呢？

因为那时候我开始想明白一个问题。我是谁？我是干什么的？其实我要的很简单，我的产品卖得也非常简单，就是让人进来喝羊汤。

其实很多人在我刚开始创业时就告诉我，你要放面，我喜欢吃面；有的说你要带米饭，我喜欢吃米饭；也有人说，天天吃烧饼我不喜欢。

这期间我也犹豫过，但考虑了我自身从业经历，和人员的配置，我发现这些要求我做不到，于是就果断决定，这个不做，像以前那样坚持就行了。

现在来看这个决定是对的，我们的面肯定不如那些专业的面馆做得好，我们没有加那么多复杂的产品，客人来吃，不会说不好吃。

这三款产品就是我们主要的产品，我们当初做的是单品切入，快速扩展规模，等到30家店以后，我们又缩减到小产品，也是因为我们想快速发展。

北京太大了，按理说能开300家店，但现在开了不到100家，如果我们不快跑占领市场，就会有竞争者涌进来，所以我们就减轻自身重量，小步快跑。

战略产品和利润产品

曾经有很多企业也做羊汤，看着这个品类挺好就做，但后来就坚持不了了，要探究原因的话，就要说到战略产品和利润产品。

我的战略产品是羊汤，用它来对冲我的管理成本，基本没有利润。很多人说，你在里面加水就能赚钱，但加水以后想要再把水变成钱拿回来，就不容易了，所以，我的羊汤只维护成本和经营费用，不想着赚钱。

30多家店以后，烧饼就成为了我的利润产品，一个赚1.5元，每天卖3万个，它就是我的利润。

我们做生意的时候，很纠结，卖这么点东西，怎么养活企业？我还是以战略产品的方式占领这个市场，用利润产品养活企业。做到现在，我已经有一定的市场，就开始增加产品了，增加的产品一定是我的利润产品。

今年我们对接了羊肉串，羊肉串每天卖1万个，一个赚3块钱，这个也是我的利润产品。

做企业很多时候，要么是做得过于夸张，要么老板没有自己的想法。当你很清晰地看到自己的产品，想清楚什么产品用于保护自己的市场地位，用什么产品产生利润，这个就变得很简单。

所以，做餐饮一定要有战略产品和利润产品，这个梳理不出来是不行的。

用长远的眼光对抗短期的恐慌

2014年~2015年，是我做这个品牌最恐慌的一年。

很多大企业下沉做快餐，还有很多同行也增加品牌，还有很多创业的人以餐饮做第一门槛进来，还有一些跨纬度的，颠覆的人才闯进来，又颠覆了很多行业人才。

2015年年末的时候我很困惑，是继续开下去还是固守现在？那时候我们去了一趟日本，给了我很大的解惑。

在日本我看了一个人的餐厅，一个人能把一天的经营做下来；看了400平米的中央厨房，能供应100家店的产品；也看了很多80岁的企业家，带领我们从早到晚参观、讲课……

那时候我还挺有感悟的，我才四十几岁，还能干，还有40年，这40年做什么？我要重新梳理企业，用长远的眼光对抗短期的恐慌。

这一年我过得相对舒服，最起码压力没有了，我专心梳理了企业，看得更远了一些，稍微看清了未来，也就没那么慌了。

现在我们又出了一款南方人能接受的新产品，还打算在今年年末、明年开始做全国的拓展加盟。