王刚何许人？他一手打造了武圣羊杂割，聚焦羊汤占领北京市场，现有店铺80多家。

武圣多是30~40平米的街边小店，人均消费20元左右，却实现了占总数量95%以上店面的正盈利。单店一天最高流水超过25000元，平均客流量在400~700人/天，企业年营业额超过1亿。

44岁的王刚出身草根， 21岁出来闯荡，倒过日本旧衣服，收过粮，开过烧烤店、小吃店，折腾过各种小买卖，挣过钱，又都花光、赔光过。这些经历反而造就了今天的王刚。

单说王刚开餐馆这过程，也是一步一教训。 

他的这段经历到底能给我们哪些提示呢？请看——

教训一  

选错合伙人，  竹篮打水一场空  

2004年，王刚在石家庄开了一家烧烤店，3个月就盈利。可一年之后，王刚不得不撤出经营。

王刚说自己输在选错合伙人之上 。 

王刚弟媳妇的哥哥当时来了石家庄，要跟他合伙开饭店。虽然王刚听说此人“品质不咋地”，但一是碍于面子，二是，这位弟媳妇的哥哥有亲戚是石家庄军区的领导，有这层关系，在石家庄开饭店就不怕受欺负了。王刚遂决定捎上他合伙。

果不其然，生意刚有起色，弟媳妇的哥哥就想散伙单干。他把自己的兄弟姐妹都拉到石家庄，一比一复制王刚的这家烧烤店。 

此后，王刚想开新店，他不掏钱，王刚订的货，他要弄走一份。到了2005年5月，王刚终于干不下去，和同学一起撤出了。

 此后，他选人只看品质。

这家烧烤店至今还在，只是经营不行了，最多的时候有5家店，现在就剩下了1家。本来，看着烧烤店的势头，王刚想在石家庄开它十几家店，当个烧烤王。 

教训二 

请过行政总厨，  把品牌都倒腾乱了    

开武圣羊杂割的过程中，王刚用过一段时间的行政总厨。后来他发现，做单品的尽量不要用行政总厨，索性老板定什么，就卖什么，重复的做。

“我的产品单一，行政总厨的本领根本也用不上。他的薪水也不低，为了体现自己的价值，让你觉得他工资没白拿，天天出新品，天天琢磨着改变，结果捣腾来，捣腾去，把品牌捣腾乱了。”王刚说。

行政总厨天天要出新，可是单店的员工和运营配置根本支撑不住。 

这件事坚定了王刚的一个想法——做单品，要在开局阶段就不断强化产品在消费者脑子里的印象。  

教训三  

聚焦单品，以致产能过剩    

王刚反思，单品，规模化，就会产生一部分劳动力过剩。 有些食物，人们晚上就是吃得少。

单品聚焦带来的困扰，武圣也无法避免。做快餐的尴尬在晚上的营业。所以武圣就增加烤串、酒品这些附件品类。

王刚去日本游学的时候发现，日本的快餐店，通常分时段运营，白天干快餐，晚上喝小酒。

王刚也尝试这样做，他想教育新的用户习惯。他选择烤串，因为到晚上谁都可以去烤，汤工、厨工，谁有时间谁上，但中午大家都忙死了。  

教训四 

别想取悦所有的人，其实他们 爱来不来  

武圣羊杂割刚开的时候，北京市面上的羊汤卖4、5块钱一碗，武圣卖10块。于是就有老红军去工商局，状告王刚收费过高。

工商局要求王刚赔礼道歉，王刚觉得憋屈，索性在自家招牌下加一句话——营养健康，不实惠不优惠。

没想到这句口号给武圣赚得了眼球，顾客纷纷上门体验“经济实惠”的反面典型，武圣的生意进一步提升。

“我也不便宜你，我就那么大量，就保证一个真材实料。你不要去告我，也不要跟谁谁谁比，我就这么卖。”王刚说。

王刚认为，像武圣这种特色单品店，不是大饭店，不应该“百货应百客”。就得“你爱吃吃，不爱吃拉倒。”  

教训五 

武圣4~5%的店面不挣钱， 原因出在选址上  

武圣开的都是街边店，选址的标准就四个字，“区域繁华”。 

7年间，武圣一共开出过100多家店，关了20多家。“我们大概有4~5%的店是不挣钱的，究其原因还是选址问题。”王刚说。 

有的店开了一年，不赚钱，王刚就给关了，“你就知道哪个地方其实是不行的，你以后再也不会过去开店了。”

王刚旗下还有“炙城精品烧烤”、“绿豆芽春饼店”、“猫婆重庆小面”三个品牌，武圣羊杂割关店的经验，也是为这些新品牌提前探了路，摸了市场。 

王刚认为，检验选址对不对，最好的办法就是在冬天旺季开店，因为喝羊汤冬天是最好的时候，如果一个冬天下来都不赚钱，那就真是不赚钱了。 

一般来说，武圣夏天的利润只有冬天利润的五分之一。  

教训六  

餐具标准不统一，  财务核算很难办    

“我的口味其实是很好复制，我也不认为存在什么明显的壁垒。”最早王刚租了个小车间统一熬汤，现在正在尝试用蜀海供应链代工。 

王刚认为，经营模式才是武圣的壁垒。“我一个店就5个人，店长、汤工、厨工、洗碗工、收银员，没有服务员，客人来了自助取餐 。”

在产品选择上，以前武圣产品的盛放需要各种大小碗盘，进行各种搭配，现在碗全部统一大小规格、砍掉搭配。

“大小碗的区分首先对财务的核算来说是个负担，其次卖的时候也容易弄混。”王刚说。

武圣曾经把洗碗外包，用了两个月就放弃了。店面就那么大，一气来十箱净碗，根本没地放。另一方面，厨房卫生也很重要，把洗碗外包出去，还是得找一个杂工打扫卫生，索性让洗碗工把卫生一起做了。 

扩张至今，武圣遇到最大的问题还是团队管理。王刚把工作重心放在骨干身上，因为骨干是给他创造价值的人。在武圣，人员重要度排名依次是店长、汤工 ，稳住他们的办法就是给予足够多的福利和薪酬去捆绑。