看过《三体》的人都知道，大体型动物更脆弱、更容易受环境影响。对苦逼的餐饮人来说，祥林嫂心态救不了自己，这五种尝试也许可以。

离离原上草，一岁一枯荣。当下餐饮形势，基本也是这样。

因此，现在最重要的，就是断臂求生，努力活下去。

01

直播里的“救助术”无效

未来更加充满不确定性

第二季度时，不少老板跟我反馈说：看了很多"疫情之下的xxx"直播，听了很多眼花缭乱的方法。

猛一听，可激动。可收到财务账上没余粮了，可还要发工资和房东催交租短信时，冷静下来一想。其实，没啥鸟用。

Why?

远水不解近渴。

跟一个马上活不下去的人讲怎么才能活得好，就跟让一个在ICU住了半个月人讲如何养生才能更长寿。

讲得挺好的，下次可以不用再讲了。

救助政策提振信心，但在救助力度上也微乎其微。企业需要的是引水工程，但是政策提供的都是节水设备。

今年三月的疫情“倒春寒”，还有当下在某些城市还在爆发的“静默”导致的堂食再次被停下。都让我们考虑一个问题：即使扛过了当下，明年咋干餐饮？再有疫情怎么办？

还是要做最坏的打算，做更积极的努力。

02

认清现实比认命更有价值

当疫情进入第三年的今天，如果你还被无限放大疫情的文字拖入“悲伤”语境，才是真正的不幸。

如果你被疫情打得满地找牙，还没有找到求生的方法，那就更加不幸了。证明过去的两年，都被你浪费了。

如果餐饮人不谈疫情的苦难会怎么样？如果把疫情看做转型信号会如何？

其实可以让我们豁然开朗。

为什么这么说呢？

上一轮，2012年国八条出来，高端餐饮死掉一批。因为高消费的客流断了。为何当时很多餐饮人感受不到痛？因为小众。

比如湘鄂情，2008年底在全国拥有直营店13家，加盟店8家，全年销售额达到6.12亿元。

2009年11月，湘鄂情以14家直营店，9家加盟店登陆深圳中小板，成为第一家在国内A股上市的民营餐饮企业。

它募集9.5亿元资金，上市当天，收盘总市值超过53亿元。而创始人孟凯的身家也随之水涨船高，以39.37亿元问鼎餐饮界首富。

随着2012年开始“八项规定”发威，湘鄂情出现大面积亏损。

2013年，湘鄂情亏损高达5.64亿元。自2013年7月起，湘鄂情分批关闭北京13家门店，同时主力店西单店缩减面积5049平方米。

此后，为了自救，孟凯开始了一段风雨飘摇的转型之路。从环保到影视，从大数据到互联网，这个草莽英雄似乎到了“病急乱投医”的地步。

2015年1月5日，公司收到董事长孟凯提交的书面辞呈，“在各种压力下我的精神濒临崩溃，无力回天”。

对比来说，这一轮疫情之下，大众餐饮客流缩水。不管是管理原因，还是疫情原因，客流大大缩水是事实。

结果就是，一些企业倒掉。这是同情也没有用的事情，因为客流断崖式下跌维持不了原有的生存方式。

怎么办呢？

要么找到客源多的，比如社区店，比如线上零售，比如预制菜。

要么把自己的商业模式，满足客流最小化。

比如，最近众多品牌“乱入”咖啡界。李宁、中国邮政、中石化、中石化、同仁堂等先后进入卖起了咖啡。

这些品牌的乱入，直接导致咖啡原料的价格逐渐上涨，精品豆的价格涨幅在5%左右。如果是小量的进货，有些供应商会直接表示拒绝。

那么，破解之道可能就是上海街头出现的自助咖啡机。

总的来说，祥林嫂心态救不了餐饮业。

03

这五种餐饮

或许更能撑过疫情

剩者为王。这已经是一个无法回避的结果。

疫情反复挤压之下，未来有机会的，也许只能是这五种公司。

第一种，是经过时间考验的直营连锁品牌，又获得资本加持的。

比如九毛九穿越多个餐饮周期，又在2020初，成功在香港上市。以九毛九为参考，对比同时期的餐饮品牌，我们发现九毛九完成了多次进化。

——组织进化

九毛九打破传统的组织架构，以品牌事业部来进行管理。每个新品牌配三个负责人：一个Leader、一个品牌、一个运营共同创业，占新品牌20%股份。

因此，九毛九孵化出了太二酸菜鱼、怂重庆火锅厂、赖美丽青花椒烤鱼等多个子品牌。

——单店模型进行迭代

九毛九是创始品牌。随着市场变化，九毛九也在尝试单店模型的升级，推出了高端主题门店“九毛九。山下的院”。

因此，九毛九实现了从产品竞争、品牌竞争，迭代到了组织力竞争。优秀人才成为最大的竞争力。

第二种，是有一定规模的加盟连锁品牌。

市场繁荣时，直营连锁凭借有效的管理，实现了更高的效率。但是在疫情模式下，加盟连锁比直营连锁更具先进性，生存成本更低。因此，加盟连锁降低了疫情带来的伤害。

特别是SAAS、大数据等众多工具的加持，加盟门店实现“类直营化”管理之后，加盟连锁更具有优势。

第三种是混合经营模式创新者。比如华莱士。

截至2019年底，华莱士的全国门店数量已超过12000家。目前有报道显示，华莱士已经达到18000家。

疫情之中，华莱士为什么还实现狂飙突进呢？你看华莱士是怎么整合资源的。

华莱士不是“加盟模式”，也不是“直营模式”，而是以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”。这种模式现在已经有一个专有的名称——福建模式。

比如门店众筹，分两种——

——对内众筹，将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。

——对外众筹，将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。

这种把“房东”都变成合伙人的玩法，还需要求房东降房租吗？

第四种，是互助型。

疫情进入第三年，很多人都在拼家底了。家底也快拼光了。

这个时候，寻找志同道合的品牌，互相帮扶，成为度过疫情最有效的方法。比如满记甜品+小满茶田合并，就是一个好方式。

这就像一些最不济的普通人，他们的求生方法就是瞎子跟瘸子过一家。

第五种，是餐饮新人类。他们拥有后发优势。

这些新人类以90后为主。不同于之前的餐饮人，这批新人类是“互联网原住民”，他们对于互联网工具的使用，将重塑餐饮业。

比如有一位阿里出来的新餐饮人，他谈到餐饮数字化时说，“传统餐饮人是让数字化适应业务，而我们是让业务适应数字化。”

这就是最大的差别，也是新旧餐饮的分水岭。

结语

有次，一个朋友跟我聊《三体》，谈到从食物链看物种的消失。

他说，当气候变化，植物变少。大型动物就会因为食物不足而灭亡，而小型动物反而可以活下来。

事实上，从生物学上讲，体型就像投资中的杠杆：它能增加收益，但也会放大损失。硕大的体魄在常规状态下虽能运转良好、带来收益，而一旦环境变化、情势急转直下，又会产生惊人的反作用。

 

比如，一只蚂蚁从15,000倍于身高的位置跌落地面，可以毫发无损；一只老鼠从50倍于身高的位置跌下，往往要摔断骨头。

而人只要从10倍于身高的位置跌下，大概率会生命垂危；大象只需要从2倍于身高的位置跌下，身体就会像气球一样炸裂。

也就是说大体型动物更脆弱、更易受到外界影响。

所以，体型巨大的生物往往一时强横，但苟得住、活得久的永远是那些小个子生物。霸王龙熬不过蟑螂，蟑螂又熬不过细菌。

同样，倒在疫情中的很多企业，并非都是弱者，也有强者。但是这种强，是基于客流量丰沛之下的强。但是客流量稀缺之际，就难以为继了。

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