很多餐饮老板都认为：我请员工来就是为自己干活赚钱的。

正是这种想法，赶跑了很多优秀的员工。

很多餐饮老板失败的原因，就是因为没提供晋升通道、没让员工成为合伙人。

殊不知真正激发员工工作激情的，却是“利”

从“雇佣”到“合作”  

在企业中，员工上班“磨洋工”是一个很常见的现象，8小时工作时间真正转化为价值的只有4小时。

面对这种问题，老板却觉得“我钱也给够了、员工关怀也做得到位，为何他们还是不上心？”

出现这个现象，本质原因是“员工一直以‘打工者’的心态在工作，而老板却希望员工用股东的心态去工作”。

所以，问题不在钱、关怀，而是将员工的角色进行“正位”，拉他们入伙。

《海底捞模式你学不会》的原因是什么呢？因为在海底捞，每个店长都有份额，员工有股权激励。

员工有股权激励，心态当然就会不一样，员工是发自内心在做事。

在未来，那些将“雇佣关系会进化成合作关系，将薪酬分配也一定会变成权益分享 ”的企业，产生的价值才真正巨大。

合伙的本质是“激起渴望”    

王尔德说：“如果你要造艘大船，首先要做 的，不是张罗大家去砍木柴，而是激起所有人对无尽大海的渴望。  ”

员工成为“合伙”人后，就自然把“打工者”的心态转变成“老板”的心态。

当初海底捞张勇创业之初，也面临着“一穷二白”的境地。

那时候“谈梦想、谈情怀”固然有用，但是“激起渴望”更重要，想办法让员工跟创始人齐心协力，才能把事情搞大。

华为一年营收5200亿的背后，有他优秀的“合作”机制做支撑。

华为是“全员持股”机制：8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，拥有“虚拟股份”。

所谓老板只占1%多一点的股份，其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。

虽然任正非就一丁点股份，但是剩余90%多的股份，会激励这8.6万名合伙人做大“蛋糕”。

这些企业怎么做？  

１.海尔  

海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。

员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

以前的海尔，员工只是打工者的身份，现在人人都能成为CEO。  

2.云味馆  

在云味馆，每一家店面都是一家独立的公司。

有合伙人身份的员工，根据入职时间不同、岗位不同、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人，股份比例从2%到10%不等。

普通合伙人可以通过努力，晋级为核心合伙人。

因为有了合伙人制，云味馆就没有设定普通企业的KPI指标，而是靠愿景的内在驱动，来实现企业的战略目标。

3.煜丰汴京烤鸭  

煜丰汴京烤鸭很早就在内部推合伙人制。

跟企业10年的老员工7年前拿1万块钱入股，截止现在股本已经累积达到15万左右。

分红收益也很可观，很多人提前实现了买车买房的梦想。

4.西贝莜面村  

西贝能在短时间内迅速扩张的秘诀就在于他的“合伙人计划”，

每个新店60%的股份与利润上交给总部，剩余40%的股份都给团队的，可以自由分配。

所以为了额外的分红，员工也会拼尽全力做好业绩，从而激发团队战斗力。

没有好的规则，就是给自己掘墓  

合伙人制度固然好，但前提是要有一个靠谱的股权架构。

中国合伙人里说“千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟想法比你多的女人上床,千万别跟好朋友合伙开公司。 ”

并不是说不能和朋友合伙，而是没有建立合理的机制。

餐饮界，西少爷肉夹馍的创始人宋鑫，也与另外两位创始人孟兵及罗高景发生过纠纷。而案件的根源，就是股权结构问题。

此外，真功夫、俏江南也曾因为股权结构，造成了合伙人的不愉快。

所以，一个健全合理的制度，才是“解放生产力”的根基：

1.明确合伙人之间的权利，明确各合伙人之间对餐饮企业的贡献、利益和权利。

2.一定要有一个核心人，也就是有一个老大。 如果股东当中，谁说话都算数，就等于都不算数。（可以参照华为，为员工发虚拟股份，只参与分红而没有决策权）

3.股东之间资源、配置要互补 ，这样容易“共生”，谁离开谁都不好过。

4.要信任。既然是合伙人就一定要信任彼此。