01.

古茗的从0到1之路

小马宋：我是比较熟悉古茗的，但是我全国各地跑的时候，发现还是有挺多人不知道古茗的，尤其是在北方，因为看不见古茗的店。但是在南方已经是如雷贯耳了，请王总给大家简单介绍一下古茗的情况。

王云安：古茗是2010年从浙江省台州市温岭县大溪镇走出来的，从一开始的发展路径看，因为对三四线城市的了解越来越多，所以刚开始还是把大部分店开在三四线城市。古茗大多数的门店都在浙江、福建、江西、湖南、湖北一带，所以黄河以北基本上没有什么店，一线城市几乎也没有店，像北京、上海现在一家店没有，所以很多朋友不太了解古茗，这是我们大致的门店分布情况。

小马宋：我从窄门上看，古茗大概有接近7000家店了是吗？如果从门店数和营业额来说，你们是前三名吗？我记得第一次2016年去古茗的时候，我确实被惊到了，你们的总部在浙江省台州市温岭县大溪镇，你当时为什么会在一个镇上开一家奶茶店呢？为什么不去宁波、温州、杭州这些地方开?

王云安：差不多。当时我们整个团队是大学毕业直接创业了，开在镇里主要的原因，实际情况就是穷。当时揣着几十万，如果在杭州发展各项成本会很高，启动会很困难，如果在三四线城市是有机会的。

当然在创业初期的时候，只有一股激情，没有任何的战略和策略方向，先搞了再说，所以当时开在镇里面，头三年还是挺难熬的，尤其第一年，差点关掉。第一年我们口袋里的钱很少，大学创业的时候赚了三十多万，就开始创业。那会儿钱都快消耗得差不多了，前期还是挺困难的。

小马宋：因为在这个镇上才能挺住，那个时候一个镇上租金什么的应该很便宜吧？是吧？

王云安：当时第一次开奶茶店投资不到二十万，是我们三个人合伙人一起凑的，一个人承担风险有点大，第一次创业就这么启动了。

小马宋：那个时候，应该是12年前了。那个时候和现在开奶茶店有什么不太一样的地方吗？现在个人开一家奶茶店很难开了，因为光产品研发就阻挡了大部分普通人开奶茶店，那个时候你们开奶茶店的时候，产品什么的都是自己做的吗？

王云安：对，2010年。我们最早的时候有想过加盟一个别的品牌，当时都要交钱了，又跟他们已经开店的加盟商聊了聊，后来发现坑很多，就自己搞了。

小马宋：产品也是自己研发的？

王云安：自己研发，慢慢摸索。当时奶茶的环境，用现在的角度来看，其实比现在好。街上的人流量至少是现在的三四倍，因为那会儿的移动互联网还没有发展，大部分人出来玩还是要逛街的。

第二个，江浙一带当时小镇里面的工业还是比较发达的。现在街上人流量只剩下原来的百分之二三十了，那时候奶茶又没有什么竞争，我们唯一的竞争对手就是路边摊。

但就算在那种情况下，我们一天的营业额也就300-500，我觉得是自己做得不好，那会儿我们自己做得太差了，所以我们觉得市场很大，那个时代如果以现在企业的情况来看，产品、服务各方面的情况来看，在那个时代的机会肯定更多一点。但是这个行业发展也比较早期，好的品牌，2010年那会儿Coco做得就挺好，在上海、江苏一带，它的业绩和消费者的喜爱程度都很高。

小马宋：那个时候Coco一天能做多少？古茗现在一天日均应该到5000以上了吧（日均单店营业额）？

王云安：不止。我们去看的时候，差不多在10000左右，我们看了大概十几家店，都在将近8000-10000多。

小马宋：怎么从一个300块钱，而且是老板亲自开的一家店，慢慢地营业额变得越来越高的？

王云安：其实我们这十年的发展，没有一年是突然间爆发的，每一年会逐步的涨，比如说第一年我们只有一家店，300先做到1000，第二年做到了1500，第三年做到了2000，逐步逐步地每年都在进步，没有一年不进步的，连续进步了十年。每年有20%到三30%的增长，慢慢地走到了今天。

小马宋：街上的人越来越少了，十年前的环境肯定是更好的，为什么你们能这么稳步地进步，这个很难。因为我发现，有很多零售的连锁品牌街边店，尤其是做到几千家以后，它整体的营业额是慢慢在往下走的。古茗为什么可以持续地往上走？有什么关键的动作吗？

王云安：每个阶段发展的过程中，需要具备的核心能力会不一样。比如说对未来市场的判断，我们有几个比较关键的转折点，1家店，10家店，70家店，300家店，1000家店的时候，每一次我们在做选择的时候，我们更愿意选择能够长期的策略。我们当时也会面对很多诱惑，比如我们可以选择短期内迅速爆发，但是往往这种机会，我们都会不去看，所以我们认为是在对的时间做了一些对的事情，并且坚持下来。

小马宋：你开完第一家店之后，什么时候决定要做加盟的？

王云安：加盟也是无意中，我们第一个加盟商还是比较坎坷的，是个富二代，开了我们的店，生意很好，比我们自己的店要好一倍。但是结果很惨，因为没有好好经营，我们花了很多精力在他身上，结果自己都跑到他店里去上班了，也没有办法做好。

所以以后我们放加盟的时候就必须面试加盟商，因为你在他身上投入大量精力的时候，结果会很惨，这是我们心里的一根刺。那个时候有了一些原则和标准后，觉得加盟可以做，说老实话刚毕业那会儿没想明白直营和加盟这件事情。

02.

学习麦当劳

做坚定的长期主义者

小马宋：我们之前聊天听你说过，你当时是因为看了麦当劳的传记，有一些感悟，这个你能透露一点当时是怎么回事吗？

王云安：我们那时候大概70家店，从外人的角度来看感觉挺挣钱的。但是我跟我的合伙人一算，直营收入含加盟费，含货的收入，我们一年才挣了七十万，可能一个加盟商就能挣七十万。

那个时候有一些杭州当时比较火的品牌开到我们旁边来，我们当时的战斗力，包括品牌的实际情况都是比较糟糕的，那时候很迷茫，就多出去看看，多看看书，那时候看到麦当劳这本书，它里面有一些过程，对我们影响很大。

比如说当时那个加盟商，我们虽然挣得很少，但是加盟商抱怨却很大，比如加盟商的水管堵了实在没办法，那个加盟商是女生，我们开着车过去给她通水管，这种事情都会干，但是你付出了很多，结果你得到的大部分都是质疑否定的时候，心里会有失落和不平衡。而且2010年到2013年，快招公司其实很挣钱，专门赚加盟费的。

那个时候我们内心有动摇过，但是我们看完麦当劳那本书，第一个感受就是我们坚定地要做一些长期的事情，比如说麦当劳有讲到六十年代到八十年代美国的餐饮品牌也是蓬勃发展，也有很多快招公司，但是到八十年代以后留下来的，大部分是那些真正做实事，并且能够坚持长期主义的一些企业。那个时候我跟团队一聊，觉得我们不要看眼前，我们再熬一熬，也算是给自己内心的一种解释跟安慰吧，这是一个启发，当然还有一些其他的启发。

小马宋：这个其实是让你做成了一个长期主义的创业者，麦当劳这本书，有没有当时就用得上的，能够解决你当时创业的一些问题？

王云安：我们开始做产品，就拼命地上，每一个产品可能研发的时间都很短，当时最多的时候，有100多个产品。

看完这本书之后，对标准化和品类SKU有一些认识，算是一个启蒙，我们刚毕业就创业，麦当劳的一些发展历程，比如说怎么去看待标准化，怎么去看待产品SKU的问题，所以我们从2011年到2015年时间，我们把产品从130款一路砍到了30款，这个决策其实也是麦当劳给到我们的启发，里面的启发挺多，我觉得那本书对于大部分做连锁的初创者还是有很大的借鉴意义。

小马宋：那本书叫什么，可以推荐一下。古茗从1家店，到现在已经接近10000家店了，你觉得在你过去的发展历史上，有没有一些非常关键的转折点？

王云安：全名我忘了，书找不到了，大家也可以去看《大创业家》电影，我当时看的是那本书，叫麦当劳什么来着我忘了。

关键性的转折点有的，就是刚才我提的，1家店到10家店的过程中，10家到70家的过程，还有300家到1000家的过程，1000家到3000家的过程，转折点主要是在这样的规模情况下，比如说300家店之前，很多创始人靠自己的一些努力、精力，包括自己对一些商业的看法，推动着这个企业跑到300家，等300家往前走，要走得更扎实一些，可能就要靠组织或者团队的力量。

比如说1000家到3000家的整个过程当中，这个时候就要特别注意，什么事情可以做，什么事情不可以做，因为之前企业小，你的精力也足够，但是1000家到3000家的时候，你就会发现，很多事情看似是有好处的，但是你不可以去选择。

小马宋：具体是什么事情？比如说有好处的。

王云安：比如说70家店的时候，也没挣到钱，看到快招公司去招加盟商，加盟费赚得是很容易的，那个时候我们做了一个大胆的决定，就是我们认为70家店的时候，是不应该挣钱的。所以就把货物的价格打到最低，我们当时只有8个点的毛利，那时候我们觉得70家走到300家才是我们想要的，然后再慢慢做大。

所以那个时候你就得收住对利润的一个想法，比如货物的利润，对加盟商的利润，这个阶段需要怎样帮助加盟商先做起来，但是你300到1000的过程当中，企业要开始品牌化了，那个时候我们在想，用户到底对我们这个品牌的认知是什么，那个时候也恰巧遇到了小马宋老师。

小马宋：我很好奇，你从1家店到70家店这样的一个过程，中间为什么没有想要做直营？就坚定的走了加盟的路线？

王云安：我感觉跟企业经营有关，因为直营跟加盟其实没有绝对的好与坏，像直营品牌在向用户表明我们是怎样一个品牌的时候，你在做很多执行的动作，直营比加盟好管理。

举个例子，总部要求员工做什么动作，直营店会更容易去实现，加盟商有自己的自主意识，它的好处就来自于它的主动性很强，你不需要激励他，但是加盟商有自己的一些想法，但他自己的想法可能会有一部分利益考虑，包括他个人的一些利益，短期的利益和长期的利益，经常会有一些博弈。你就看怎么去平衡这件事，这家企业本身的开放度，以及对加盟商的包容度是很高的。

包括我们自己也很愿意做一些服务型的工作，慢慢地走着，我发现我们的基因更适合to B，尤其是2010年到2018年这个阶段，我们做了大量的to B的工作，其实你可以理解为to B和to C企业的一些区别，如果你要做品牌，做直营更容易向C端表达很多价值主张，但是做加盟的时候就很难，这个时候就看企业本身它的经营适合做什么。还有一个就是我们当时创业初期，我们单店的模型，其实做直营是很难走得通的。

小马宋：我们聊一个产品研发的事，你看麦当劳的汉堡这么多年，它的巨无霸都没有下架，鸡腿堡什么的，很多年都不会变，它的迭代是很慢的。但是奶茶店迭代非常快，今年像领头的企业喜茶什么的，可能一个星期都要推出一款新品。你对奶茶研发这一块，你觉得未来还是会不断快速变化吗？这个行业是不是会非常累？

王云安：我们还是挺羡慕麦当劳的，像汉堡能跨越周期，麦当劳在中国依旧还是那几个汉堡，在美国也一样。我算是麦当劳的粉丝，它的生菜永远都是脆的。但是你奶茶出新品是不断地在做，因为每个产品都有生产周期。比如说水果茶，像比较甜香型的产品，它的生命周期相对是短的。像咖啡因含量高的咖啡，包括奶茶，它的复购率会相对来说更高一些，生命周期会更长一些。

包括服装也一样，每年都要推陈出新，但是不妨碍它有很多经典款。所以我们也希望，我们的产品结构里面，是有大量的经典款，但是对于经典爆款这件事情，一方面可遇不可求，另外一方面你必须还得去探索新品，我们在出很多新品的时候，其实也在探索新一代的消费者，到底他们想要什么，不希望让尝试和机会错过，企业的创新，包括对新产品类型的探索。

但是从企业发展的角度来看，尤其是现在规模到了六七千家店，那种能跨越周期，又长又经典的产品，我们在这个基础上不断地做加法，我觉得对企业的益处更多一些。

小马宋：你觉得奶茶也不太可能会稳定在大家只喝几款这样一个形式上是吗？

王云安：肯定会变化，因为奶茶这个行业发展，在中国也是近几年高速发展的。我觉得有很大的不确定性因素在，我觉得终有一天，它会进入到相对稳定和成熟的阶段。但是在没有进入这个阶段的时候，创新还是一个很强的推动力。

03.

面对咖啡热潮要保持冷静

小马宋：有点像咖啡，咖啡大家喝了那么多年，好像就那么几款，但是在奶茶里面就很难做到这样。说到咖啡了最近咖啡也挺热的，有一些奶茶品牌自己也开始推咖啡了，瑞幸今年已经超过星巴克的门店数了，而且瑞幸也开始盈利了。你对咖啡这个行业怎么看？它和奶茶很接近。

王云安：咖啡2015、2016年的时候火了一阵，Coco也上咖啡了。咖啡陪你、漫咖啡那段时间特别火，那个时候去展会基本上都是咖啡。那段时间，其实有一波咖啡热潮，就是大店精品咖啡的热潮。

2012到2015年我们是卖过咖啡的，那一年我去了展会后就果断下掉了，因为我们是一个发展性的小型公司，当大家都要玩这个事的时候，这条路不适合年轻人走，这是我们第一次面对咖啡热潮时候的一个选择，我们觉得应该专注，all in在茶上面，不应该在咖啡上再下功夫了，当时就把咖啡给下了。这是第一波咖啡热潮。

今天的咖啡热潮，我觉得作为企业家来看，应该更冷静地对待这件事情。第一个，咖啡这几年增速很快，一定是一个有前途的行业。但是你看2021年的时候，Manner特别火，去年蜜雪冰城特别火。今年你看瑞幸咖啡，看它的财报，大家就觉得瑞幸很棒，咖啡是一个非常火热的赛道。

但是2019、2018年的时候，喜茶、奈雪又特别火。每一次火大家都看到了一些东西，我觉得这个时候更应该冷静地去看，我的第一个想法是首先咖啡很热，但要冷静去看一下。

第二个，我觉得这个行业可以，但是并没有想象中那么火。咖啡的用户接受人群，你去看三四线，店均的营业额，包括用户数增速很快，但是实际单店营业额并不高，市场想从业的人很多，但是我觉得这个行业发展还需要几年的时间，未来一定会很好。但是现在怎么做才是最好，要冷静看待。

小马宋：不知道这个时机会在什么时候出现是吗？古茗对它的判断，自己还不想做是吗？

王云安：对，2015、2016火过一波，但是我们重要的是要看自己到底合不合适。我们会去尝试，但是得冷静去看，不能一股脑扎进去。你看前两年说Manner小店型特别火，大家是不是要扎进去？去年蜜雪冰城，之前有很多品牌，每一年都有不同的故事。

小马宋：但是并没有持续，好像真正做得比较大的还是瑞幸。

王云安：对，这也是一种诱惑，每年都会有不同的，某个赛道或者某个行业突然间火了，不断地在诱惑。

小马宋：这里面确实是这样的，我自己创业也会面临很多的诱惑，因为你会看到各种各样的机会。包括古茗，古茗也挺神奇的，我看到的大部分加盟品牌，都以自己的开店数，作为一个经营目标。

但是如果古茗想开店的话，它应该立刻能够开出很多家店，至少开一万家店应该是没有问题的，为什么你们会做得这么慢，不愿意快速地把自己的门店铺出去。你不怕自己的位置被别人抢了吗？或者这个市场被别人抢掉吗？

王云安：第一个，先从市场发展先机来看，因为餐饮行业肯定会有一些先发优势，比如说到了一个城市先开的，可能用户接触你比较早，有一定的先发优势在。但是餐饮行业，尤其是茶饮行业，先发优势并不会那么明显，所以你晚一点进和早一点进，结果不会差太大。

第二个，我们也希望能快速发展，如果今年开了一万家店，我觉得我们目前的管理能力，会让很多店的店均往下走。如果很多店已经盈利很差了，就会出现很多问题，比如说他不会去坚持把好的出品给到用户。你很难去管理它，因为加盟商不挣钱你其实是很难管理他的，如果是发生这样的状况，我虽然扩了很多店，但是门店不挣钱，这个品牌就会一夜归零，我们看过太多这样的。

为什么我们会坚持一定要把单店营业额和复购做起来，而不要去在意短期的营业额增高，我们看好多失败案例，有好多几千家店一夜归零的品牌，大多数是在于它最本质的小单店做得太差了，哪怕短期营业额涨得很快。再者我们评估了目前的管理能力，目前怎么到一万，超过一万，我们的团队包括我们的服务能力，我们很难确保门店是高标准输出的，所以我们认为自己有多大的能耐，吃多大的饭碗。

04.

对加盟商严格

就是对加盟商负责

小马宋：古茗对加盟商的筛选，是不是因为你最早第一家加盟店受伤了？古茗据说是在业内对加盟商的筛选是极其严格的，你是怎么看待的？我看很多的奶茶品牌，你给点钱加盟，他不骗你就算是很好了。

但古茗是给钱也不加盟，因为我有一次把朋友介绍给古茗，而且他还有很好的位置，他想加盟。结果古茗一点都不给我面子，直接拒绝了，你们对于加盟商的挑选，为什么会这么严格？

王云安：确实。每个阶段心态不一样，第一个阶段就像小马宋老师说的，确实被加盟商伤到心了，我付出了很多，结果这个加盟商根本不在店里管，完全没有把心思放在这个生意上。因为是个富二代，他就想着怎么稍微赚点钱，够平时日常花销的就行，并没有把所有心思放在店铺管理上。

我们反过来只收了他一万多块钱，结果在他的店里面的精力投入，甚至一度比自己的店投入的精力都多，也很难救回来。所以我们就发现，如果他自己不想努力，我们是很难帮到他的。所以从此以后，那种不认真管店的加盟商，我就一律都不要了，那会儿比如有一些公务员，他可能在上班，有闲心闲钱想开店，但是他没有精力去照顾这个店铺，我们当时就不要了。

第二个阶段，那个时候我们已经有几百家店的规模了，很多加盟商的理念跟我们不一致。我们需要志同道合的人，这样走得远一点。有一些本身理念跟你差异很大的在一起也很难受，所以第二个阶段，我们认为需要招一些理念相似，但是可能每个人的专业背不一样，这个没有问题。但是理念是相似的，愿意在这份事业上认真投入的加盟商。

第三个阶段，我们现在每年开店的数量是有控制的，比如说每年需要一步步地向前走，想把一个区域快速做热这件事情不是我们最在意的。我们最担心的是这个市场做死了，你再想去救它的时候是很困难的，所以这个时候我们就更需要控制，本来每年也就开一两千家店，所以我认为我们需要去挑选更适合我们的加盟商。

最早还有一个想法，最早最早的初心，其实就是我明明知道这样的人开店是要亏钱的，我为什么要赚他钱？我觉得这样事情做良心受不了，最早心态这么考虑的。

小马宋：你怎么就知道他开店不赚钱呢？你是怎么判断的？

王云安：比如第一，我们看年龄，年龄太小有一些确实还不错，但绝大多数的年轻人吃不了苦，这种我们会不要。比如说年纪大的，他可能吃苦能力OK，但是他跟我们理念太难一样了，我们第一步会从这里开始筛选，慢慢地把这个标准给夯实起来。当然这里也有一定的错判或者误判。早期看经验，现在是把经验沉淀成了标准。

小马宋：你们现在是有一套明确的筛选标准了是吗？但是不能对外说，对外说就没有用了。

我也听明白了，核心第一个是愿意自己干，确实是又要勤快，而且还不能想着只赚快钱，一个是从理念上，一个是从行动上和个人意愿上都得有可能会赚钱的预判，才可能能够加盟到古茗。

因为你刚才讲了很多，我记得在一个演讲上，我也听你讲过你们当时做古茗时候的一些企业文化。你刚才也说过，你开到七十家店的时候，你自己还没一个经销商赚钱。我觉得这个事对于大部分老板来说，简直没法接受的，已经加盟七十家店了，自己还没有一个经销商赚钱。

古茗给我有一种非常强烈感受，就是利他文化。我记得第一次见你的时候，你开车拉着我去了很多家门店，咱们在大溪镇周围几十公里的范围内去了很多县城，还去了一个山区。我当时就发现，你对每一个加盟商，至少是周边的加盟商，你是非常熟悉的。每一个加盟商的脾气、个人问题，以及店的问题都非常熟悉。你能讲一下，整个企业的利他文化，核心的一些要素，以及它怎么在你企业的经营过程中表现出来的吗？

王云安：是的。文化这个东西有点虚，但是在关键决策和关键决定的时候，确确实实起到了一些关键作用。比如对于团队的管理，我们认为很多事情没有绝对的对和错，只是你的选择不同，而不同的文化背景下，你的选择也会有很大的出入。

比如说当我们盈利还不如门店的时候，那会儿我心里也很烦恼，你为加盟商付出了那么多，他不理解还要抱怨，那个时候心态是有点炸裂的，我冷静了几天，当时和合伙人和团队一起聊，因为这个利益就这么点，是先喂饱加盟商，还是先喂饱自己的问题。你让利给他，他不理解还要抱怨的时候，心态就很难受。

所以就和合伙人聊，站在加盟商的角度去看，如果我们的货卖得比市场贵，我也会去外面拿货。这个问题本身是我们自己没做好的问题，我们什么时候做好？什么时候赚钱？你的决策就会变成这样的决策。当时我们是一袋白糖就挣5块钱，我从4楼搬到1楼，1楼再搬到门店，那个时候他们说你可以做糖水。

我们一算，如果做糖水门店要多承受一百块的成本，但是我们可能能多挣一二十块钱，我认为我多挣这一二十，我门店一定要多花一百。类似这样的一些决策，我们就会选择先考虑加盟商，如果我是加盟商，我会不会做这样的一个决定？如果我是加盟商我不接受这样的决定，公司就不应该有这样的行为。类似于很多这样小的决策和一些大的决策，就会在企业的一些关键时候，起到了重要的作用。

还有一个，我们在一路发展的过程当中，其实也不是每一步都很顺，其实坎坷比顺利多，但就是因为这样的一个心态，加盟商他一开始不理解，时间久了，加盟商其实知道你到底是一个怎样的企业，怎样的一个人，在关键时刻，他们还是会坚决地站在你背后去支持你，帮你一起渡过难关，在企业生死的关键抉择上，起到的作用还很大，你不会去选一条不对的路，这个就是企业的基因。

小马宋：所以这个也挺有意思的，我参加过古茗三次新品发布会，我还带过一些朋友去参加过你们的发布会。大部分同行，新品发布会，一般都是请媒体，但是我去参加你们的发布会，也很奇葩，没有媒体只有加盟商在开新品发布会。我记得我第一次参加的会，会场就有五六百人全是加盟商，很多同行对这件事还挺惊讶的。

我当时带了另外一个朋友，他也是做加盟的，做零食的品牌。他当时说，我都不敢让我们的加盟商全来，因为他怕这些加盟商真的要造反。但是古茗确实是能够让加盟商聚到一块，而且让他们之间互相交流。还有一个大群，上千人的加盟商在一块，感觉古茗和加盟商的关系是非常好的，你们怎么做到这件事的？

王云安：你看总部跟加盟之间的关系，每个企业的看法不一样。比如我们跟加盟商之间的关系是管理和被管理的关系，是赋能和接受的一个关系，还是我们提供一个平台，是客户之间的一个关系，这个问题我们其实思考了很久。

后来我们想明白了，其实我们跟加盟商是站在同一条战线，伙伴的关系。既然是伙伴，大家担心的是什么？加盟商会提很多意见，会对总部有很多反对，或者会有很多不一样的看法。但是我们从创业初期一直到现在，我们还是会花很多的时间，去倾听加盟商到底怎么想，他可能提的意见不一定对，或者他提的一些意见我可能现在做不到，但至少我们会愿意像朋友一样在一起聊，这就是我们跟加盟商建立的一个伙伴关系的情况。

所以既然大家是伙伴，把大家请过来，你也可以提提你的一些看法，比如说我们在开伙伴大会的时候，会花很多时间去聆听一下大家共同的一些痛点在哪，最近遇到了哪些困难，在伙伴大会的时候，因为大家都散布在各地，每年需要一些时间，把大家聚在一起，我们来探讨一下，我们这个共同的未来到底走向什么地方，我、公司，还有所有的加盟商，我们在同一条船上，我们怎么向顾客服务，有问题就提问题，你觉得我错了那我就改。

你说的不对，我在会上给你一个回馈，主要是干这些事情，也给大家一些信心跟力量，所以这是我们开发布会的一个主要原因。因为我们从一开始，就是这么面对加盟商的。所以保持到现在都一样，所以算是我们企业的一个习惯的延续。

05.

多听听炮火

就不容易犯错

小马宋：我觉得不光是这个，我过去跟咱们交流得比较多，后来少了一些了。因为我听戚侠说，我自己也看到了，你过去跑加盟商跑得特别多，他们的门店你经常去。戚侠跟我说，你们的高管每个人每年要打1000个电话给加盟商，也就是平均一天三个电话。这个事情还在做吗？还是说你们怎么保证和加盟商的顺畅沟通？

王云安：第一个，没有很明确的说一定要打多少电话，比如说随着规模越来越大的时候，管理企业的时候，不可能在某一个地方耗费更多的时间，肯定比以前少了。但是戚侠他一年打的电话，应该不止一千个，两三千个应该有，他还是会花很多精力在一线的沟通上。

我们觉得，如果我们在做很多决定的时候，我们是坐在办公室里的一种角度去看待门店问题的时候，我们肯定会有很多误判，我们必须多跟一些在前线炮火下，在战斗的一线同志，跟他们多交流，了解实际的情况。

我们是有这种文化的，比如说高管来了，前期上班必须到门店培训，必须花足够的时间和加盟商用户交流，包括后期也会带着高管去巡店。包括我自己也一样，会花不少的精力和加盟商了解情况。我觉得多听听炮火，这样不容易犯错。

小马宋：而且我觉得还有一个，你在这个行业里面口碑很好的原因是啥呢？就是所有的同行去古茗学习，好像古茗一点都不拒绝，而且我记得，我还带着另外一个朋友，也是做奶茶的，也去古茗学习过。当时就是戚侠接待的我，真的知无不言，你不怕同行把你的东西都学去吗？

王云安：我觉得还好，我觉得正常的交流，每个企业都不一样，相互交流的过程当中，我们也从别人身上能学到很多。因为我们的企业文化里面还有一条就是谦虚开放，你必须足够开放，你才能不断地去进步，你自己把架子拉得很高，没有人愿意跟你说真话。

而且我们不光是对同行，我们对员工，很多基层员工有的时候也会跟我们聊，我们愿意去跟基层员工了解他们的一些真实想法。这跟企业经营有关系，我们觉得就是一帮普通人走到今天，其实是不断改变走下去的。我们需要有一个比较open比较谦虚的心态面对身边的人跟同行。

06.

不赚加盟费

是为了和加盟商走得更远

小马宋：还有一个很良心的东西，你可能不说，我大概告诉大家。我记得当时戚侠也说过，古茗对于加盟费，其实是不赚的。你们收到的加盟费是要全部再花到加盟商身上，这个是真的吗？

王云安：戚侠表达的观点应该是我们收到的加盟费，给到加盟商的支持服务差不多可以对等，新店开业、培训、住公司的酒店全部我们包，选址，包括开业的一些服务，加盟费刚好摊掉。因为很多人觉得搞品牌做奶茶，加盟费是一个很重要的利润，两千家加盟费最多也就一亿多，一亿多来服务他们，刚好打个平手，就是加盟费挣不到钱，我们也没想从加盟费上挣钱。因为这个是短期的生意，它不是一个长期的生意。

小马宋：也就是说核心利润还是来自于加盟商赚钱，他卖得多，你也能够从物料上赚一些钱，是吗？

王云安：对，我们的思考是一个伙伴关系，我们能挣到这些利润，他应该分多少，我们应该分多少，如果他没有钱赚，比如说他亏钱了，我们要把加盟费退给他，其实这个决策也是来自于背后的一个思考，我们认为他开我的店亏了，我们并没有做好，我就应该把钱退给他，就这么简单。我觉得这个基因必须得贯穿在整个所有的决策上。

小马宋：对，如果说这个加盟商就是不听话，比如说不好好干，或者说出品很差，门店管理也不到位。古茗会有一些什么样的措施吗？

王云安：我们的逻辑是这样的，他没做好可能因为他不懂，我们需要告诉他应该怎么做，但是三番五次一直没做好，是因为他的问题且没有办法改回来的，这样的加盟商我们会要求他关店或者换一个老板来经营，但是有些加盟商家里的条件并不是太好，所以我们在做的过程当中也会有一些柔性在，比如说会想办法帮他转店。

既然我们志不同道不合，当时看走眼了，现在就开开心心分开，我把钱退给你，或者我帮你找一个出路，让你的损失小一点，甚至有些还有一定盈利在，那就离开。

07.

奶茶行业仍有发展空间

小马宋：这两年整个的经济环境对餐饮行业，并不是特别友好，你怎么看今后这样的一个形势和奶茶这个行业的前景？

王云安：奶茶2021年和2022年的增速不如2017、2018、2019年，但是对顾客来说，奶茶的体验还是优于现在的瓶装饮料的。所以这个行业未来会不会长期发展，你也看到很多行业，像我们国内早期的乳制品行业，在快速成长的过程当中遇到了很多问题，整个行业一下子下行了，我觉得这个行业的发展机会和空间还是非常大的。

目前大概1200亿左右，这个行业是否能发展到3000亿到4000亿还是有很大的机会在的。但是能不能到三四千或者更高，我觉得来自于所有行业的从业者。因为有好多行业是被从业者自己给玩烂的，明明是一个好行业，从业者自己把它给玩烂了，比如说安全健康等底线问题，包括向上走的创新。

比如说又来一波模式上的创新，可能又能把奶茶这个行业拉到一个新的高度。我国台湾省人均奶茶的购买量远远要高于内地，所以我觉得内地的奶茶和茶饮行业不会变化太大。最大的变数还是来自于从业者是不是能够共同把这个行业推好，不是来自于到底谁能不能单独做好，不可能。盘子足够大，这里的肉才会多。

小马宋：我前两天去了杭州，在萧山的一个万象城，不算是一个很出名的商业区。我走在一条街上就想看看，那一条小吃街，古茗的店和排队是最多的。我觉得至少大部分古茗的店优于同行，这里面有什么核心要诀吗？你会不会担心古茗被别的品牌分流？

王云安：第一个，刚才提到我们更在意自己做得好不好，而不是对手。尤其是像我们这个行业已经到了一个比较成熟的阶段了，从早期盲目发展，到了现在相对开始往成熟的方向走。

我觉得在跟竞争对手竞争的过程中，最重要的不是我们做了什么比对手好，更重要的是我们做错了什么。好多企业现在不行，根本就不是对手变得可靠，因为对手A不行总有B，有B也有C，无数个竞争对手会做很多正确的事情，自己别犯错，这是第一个因素。

第二个，你问一条街里面奶茶为什么我们排队最多，我觉得一方面也只是部分地区，不是说所有的地区。但是我们提供的东西，跟大家想的不一样。

比如说有些品牌可能会用差异化的产品跑出来，古茗的产品相对比较稳，跟我们现在发展的一样，我们大部分的产品会做得更好，我们在单品上做加法花得精力要比做不同更多。把产品做更好和做不同，这两件事情的选择上，我们可能更多的精力在更好上面。

小马宋：有一些拓展的问题，我自己的感受，奶茶没有那么大的门槛，比如说就是一杯大叔奶茶，经典款。理论上来说就是那些原料，为什么你觉得，你会比别人做得更好呢？我其实有点疑问的，因为感觉就那么多原料和几个工艺组合，它怎么能会做得更好？

王云安：这个说起来有点大或者多，不同的产品不一样。比如说水果茶、奶茶，咖啡，很多品类它要做得更好，有几点。第一个，每一代的消费者认知是不一样的，他们在变化。比如说85后从小吃的东西，等他20多岁的时候喜欢的东西和95后00后长大喜欢的东西是不一样的。

第一个优化是改变，不能老用，比如说以前我的用户大部分是85后，现在的用户绝大多数是00后或者是95后。00后跟95后他们想要的东西是不一样的，所以做迭代的过程当中，第一个是改变，因为用户在变化。

第二个在很多细节上面，有优化的空间，一方面是变得更好，还有一个就是我们的一些产品，比如葡萄的甜酸比，你要让葡萄变得更好，就要考虑到葡萄酸度跟甜度的控制，你通过什么方式让产品变得更稳定更新鲜。

比如说用户接触到的肉感，以及甜酸的比例，以及新鲜的感觉，这里面其实有很多文章可以做的，包括果汁、茶、糖、搭配上面、创新上面，其实我们愿意在这些地方上投入更多的力量，慢慢地去琢磨。这种事情，没有那种一针见血，一剑封喉，一招下去马上就改变了。都是慢工出细活，一年两年出结果的一些工作。

小马宋：我挺好奇的，举个具体的例子，葡萄这件事，你是控制它的上游吗？还是说专门做葡萄的研发，还是从工艺上做的？

王云安：比如说我们拉过来葡萄的新鲜度，用户喝到很在意它的新鲜程度。这个时候从采摘到售卖的时间和效率，以及整个的过程当中，对葡萄到底有什么影响，这个首先得知道。比如说可能在多长的时间内，并不是说刚摘下来是最好的，可能摘下来第三天到第六天可能是最好的味道。

我们就发现这个很难，我们怎么确保它在最好的风味期卖光，这个后面就是一系列的管理、政策、制度，包括基础设施的搭建等工作。

小马宋：这样又聊到了你的供应链，或者是奶茶其他品牌可能做不到的。

王云安：对，以及管理等方面。但是每次做我觉得要看企业要的是什么，比如说我们可能在某些点上做得很好，但是有些企业在茶上面做得很好。不同企业还是有很多可取之处。