我们公司不大，十几个人。老师提到，对于这样规模的企业来说，经营者就要冲到前面、站到一线，自己带头干、亲力亲为。这对我产生了很大触动，因为之前有一段时间，好像游离在公司之外，甚至有点甩手掌柜，觉得自己在公司也可，不在公司也没事，干嘛要去呢？所以就经常去参加各种外部活动，与同事都离得很远，更不要提客户了。

回到公司，我就给自己设立了“1234”机制，即每天用 4 个小时专注处理公司的核心业务，比如产品开发、客户管理、财务问题等等；每天用 3 个小时与三个公司重要客户深度沟通；另外，每天用2个小时会议专注解决链接客户时了解到的问题，着力改善客户核心需求点；最后，每天拜访1位重要客户，线下面对面沟通，当天收到的诉求当天解决。

我工作的时间也比较长，从早上八点半到晚上九点半，这份较理想的时间计划也极大提高了我的工作效率以及思考深度。当然，也会有一些突发情况干扰这个机制的执行，特别是解决客户真问题的两个小时，我还是不够专注，但是坚持这个机制，我相信自己会在处理客户问题方面得到持续提升。

同时，我也观察到，哪怕我没有特别深度地参与到具体工作中，只是回到公司处理业务，这段时间的业务增速都会显著提高。因为，只要我在公司，客户对公司的安全感、认同感都会显著增加。

我以前是把员工和自己放在两个维度看待，我是老板，他是员工。其实我的心里也很想大家一条心，变得像一家人。但实际上很多员工不敢接近我，在他们眼里我好像是高高在上的。我们很难打成一片，听不到彼此的心里话，基本上是貌合神离。所以当听到“兄弟连”一词，我心里也很受触动。

有了这个努力的目标，我开始提起观照，自己是否是想发泄情绪？同事这时的感受如何？这样一来，原本我这种控制不住脾气的性格，好像在自然而然地发生一些改变。如果这种情绪最终还是爆发了，给对方造成了不好的影响，我也会有所知觉，并且愿意去改善自己、向对方道歉。

其实，我可以感到自己内心是变得柔软，真的把同事们当自己人，但同时也更有决策力了。老师讲过，改善不在于做多么惊天动地的事，而在于行动起来，哪怕是一点一滴的小事。所以现在，我在公司时，中午常会给大家煲汤，因为这个小小的举动，很多同事开始在公司里用餐，大家坐在一起吃饭，交流更加充分，关系也得到很大的改善。

以前开会，基本上是我的一言堂，问大家有什么意见，基本无人回应。而现在绝大部分同事会利用这个机会表达自己的想法，甚至对于重要业务还会跟我争论一番，我觉得这也是一个很好的转变。

以前的我遇到反对意见大概会极为恼火，直接顶回去，或者不让对方做了，造成团队里长时间的僵局。而现在遇到好想法我会当场表扬，即便自己不太赞同的，也不会当场表态，事缓则圆，还可以在日后细细思考，但当场要给大家营造一个自由的、安全的、充分的讨论空间。

我觉得，要打造兄弟连，并非是我或高管单方面一味地顺从对方，维持表面一团和气，而是我们一同成长，都变得更有能量、更有能力，相互加深对对方的理解，真正实现上下同心。这是很远的目标，也是我坚定要走的路。

记得课堂上老师讲过一个故事，对我启发很大。在大草原上，许多牛羊在山脚下泥泞的草地上吃草，相互冲撞挤压，乃至踩踏。而在这个小山背后，还有更加丰美而广阔的草原。当然，需要艰难地爬上山坡，才能抵达那个广袤的草原，也就是说，容易而正确的事大家都会做，但艰难而正确的事才是真正拉开差距的所在。

这个故事虽然很简单，但我一下子想到，我这两年是否就在山脚下争夺泥泞的草地呢？原来，山坡后还有更广阔的草原，只不过我没有看到，为什么我不去远方看看呢？

我花了很多时间在市场和产品的研究以及成本控制等方面，如果说要继续做好传统的领域、大家都在纷纷进入的领域，最终确实难以存活。与其让市场逼得自己无路可走，不如主动提高难度，做别人觉得艰难但正确的事，原来这就是出路。这就让我充满信心。

借鉴润泽园的千日成长计划，我们也制定了 1000 天的远景目标，以 100 天为单位达成一个个小目标。我们对供应链进行多元化的整合，缩减淡旺季差距，并优化品类、广招人才。

我渐渐想起，自己其实本身就是一个乐观主义者。从小到大，我都有一个信念——船到桥头自然直。面对困难，我总想不断前进，即便是最差的情况，大不了从头再来，没有过不去的坎。

面对不景气的市场，我亦力求保持思维的活跃性，正视困难，未雨绸缪；战略上有足够的底气，战术上要足够地谨慎。

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