企业在扩张、转型时要想清楚，有时是不能动“凡心”的，反而死心眼才能把事情做到极致。想清楚了再开这一枪，不要还没有做好规划、都没准备好就开枪，反而令自己落入进退维谷的境地，两头不是人。

预制菜产业正在预见一个历史性变革的诞生。

看似平常的一批加工菜品背后，是一个深不可测的商业海洋。

作为预制菜策源地的广东，正在引领风气之先——成立省级联席会议制度，出台省“菜十条”，创建11个省级预制菜产业园，成立省级预制菜产业联合研究院，设立预制菜产业发展投资基金……不仅如此，7月中在佛山市顺德区举办预制菜院士论坛，十大院士为预制菜的质量、安全、营养等发展方向把关，为制度、标准、人才的提升出谋划策，受到国内业界高度关注。

近日，受广东省农业农村厅邀请，著名经济学家、北京大学国家发展研究院周其仁教授走进预制菜策源地广东，深入佛山、肇庆、广州南沙、海珠等地企业调研，与政府及企业代表面对面。在预制菜产业如火如荼之时，为预制菜全产业链把脉，分析要害、抓住规律、框定机理、升华经验。

盛夏之际，大热之时，周其仁教授基于“冷观察”、“冷思考”，走进预制菜产业，访企业，走市场，与企业家面对面，深入交流、细致调研。以下是调研交流记录。

01

千军万马冲进来，一个产业迅速从蓝海杀成红海

产业火不等于公司火，要准备打硬仗

各界推动产业发展的好处，是产业规模可迅速扩大。但代价是，预制菜本身行业壁垒不高，窗户一点破，千军万马冲进来，挡都挡不住。一哄而上，良莠不齐，有时候甚至劣币驱逐良币。一个产业迅速从蓝海杀成红海，企业从有希望做成没希望。

中国市场是天底下最容易把蓝海变成红海的地方。曾经我们因为计划经济物资短缺，都是从生产角度去研究，就形成了这种惯性。只要有需求，都能迅速生产制造出来。这也导致中国这些年经济的特点，是高速增长却损耗极大。

我相信没有企业喜欢红海，但是谁也摆脱不了迅速成为红海的现实。所以现在就要开始预防，准备打硬仗，如果未来蓝海变成了红海，我们能否从红海里再杀出一片蓝海，留下一批好公司。

产业火不等于公司火。政府和投资者的行为很难改变，但企业要掌握策略。预制菜的大概念对了，不等于产品就对了。要借新概念把企业的核心竞争力加强，把核心技能延伸到这个新概念里头去。而不要认为有了预制菜这个概念，产业就可以自动发展。

千万要注意，在好时期企业就要把品质的壁垒竖起来。品类是公共的，依靠预制菜这个品类来保护企业靠不住，还是要靠你自己拥有好的产品。消费者看的是产品，不是产业。不能说因为是预制菜，所以就比外卖好，消费者就一定就会买。

02

要研究消费行为，建立客户链

聚焦用户，攻占消费者心智结构

什么人在吃预制菜？

不管是To B还是To C，最终所有生意都是做C端的生意。要紧紧抓住对预制菜敏感的消费群体，深入研究并理解其消费行为。在产业发展早期，尽可能多地捕捉到能够帮助判断未来趋势的信息。

对客户的研究程度要超过你的竞争对手。企业除了在技术、管理、研发等方面投入，还要有很大一部分精力来研究消费者。特别是对年轻消费群体的研究，第一步要熟悉、适应其消费习惯和消费行为；第二步要融入其中；第三步才是逐渐改变其消费行为，达到教育消费者的目的。

我们到世界美食之都——佛山顺德的品珍鲜活调研，两姐弟做预制菜很花心思。他们说自己的定位就是服务于20-50岁年龄段的消费者。目前，很多企业都是从生产、技术、管理等方面想问题，当然这些是必要条件，但还要在消费习惯、消费心智、消费行为上下硬功夫。企业能掌握到最终消费者，掌握什么东西卖给谁，什么东西能卖得好，这才是最高的本事。

另外，企业不要急于进军，要先占领消费者的心智结构。企业往往存在一个问题，就是自己看自己很清晰，但其实消费者看不见你。专业术语叫心智结构里装不下你。

比如有在饭店里卖铁盒包装，撕开加热的罐头，被消费者吐槽，认为“在门店里还吃罐头”。所以企业就要好好考虑，在门店吃罐头和在家吃罐头是否存在不同？如果有附加价值，那也是可为的。罐头可以有，但要考虑加什么、怎么组合，消费者才能接受，觉得对自己有价值，这是难点。

你的产品装不进消费者的心智结构，所有投入都存在很大风险，讲无数的细节指标都没用，消费者听了也记不住。

再者，消费者的记忆是可以延伸的。广州酒家的经验值得好好研究。为什么有消费者会认为广州酒家的饭好吃，月饼也好吃，其中的联想是怎么建立的？因为广州酒家这类信息储存量已经在消费者的心智结构里了。

同样道理，如果顺峰饮食卖得便宜，人们就会怀疑这还是顺峰的饮食吗？所以像这类企业，还是要坚守定位，不能因为要走大众路线，就大卖便宜货。你的好东西、贵东西还是得往消费者心里装，急于开拓新市场，就会分散消费者的注意力。

预制菜产业，目前正在建立供应链，下一步就要建立起客户链。

商业就是一个链条一个链条组合在一起的生态链。在商业上想问题，最难的就是从客户角度出发。消费者不是美食家也不是专家，他们就是普通人。所有产品到最后都是卖给消费者，没有人买单就是浪费。要研究客户的心智结构和消费习惯，以及怎么吸收信息，还有消费者之间的影响链条。

所以，要从日常生活当中去捕捉消费潮流和消费习惯的变动。要记住符合客户需求和习惯的才是好产品。

此外，建议企业在做预制菜时，如果消费者对你的第一印象还没有建立，一定要考虑专精特新，专注于细分领域的特定产品。

怎么才能吸引客户买单？

一方面要靠产品的营养成分等这类客观物理特性，另一方面就是主观指标，如消费者的记忆、产品色彩、产品与某些故事的连接、情感文化价值等。这些都可以构成抓住消费者的力量，客观和主观两个维度加在一起才具有致命吸引力。

03

聚焦好产品，构筑护城河

难就是护城河。难，别人就杀不进来

在调研中，企业说现在挺难的，怎么办？但其实，难就是护城河。难，别人就杀不进来。

企业要在目标客户、潜在客户这里下功夫，通过对产品的提升完善来建立起自己的“护城河”。在这些问题上抓得越细，你的护城河就越深，别人就越难进来。

预制菜企业产品要足够出众，没有特色很容易被赶超。消费者花钱购买的是产品体验，追求的是在时间、金钱等约束下的最大享受。

怎样能让消费者获得最大享受?要从产品本身入手。广东中厨食品的负责人比较明白这一点。他认为产品力+商业模式，是决定一个预制菜企业和品牌能否生存和发展的关键。我比较认同这一点。产品力就是产品的风味、口味、质量、安全，甚至包装设计等。例如肇庆的振业水产，把碗、料包、植物油灯、筷子、湿巾等这些附加物都放到了烤鱼的包装里面，这就是对产品的一个小创新。

创新的同时，还要注重保护。现在有不少仿制品以假乱真，于是就出现了一种测基因技术来进行真假鉴定，在产品中加一两种很特定的元素以防伪。

未来，预制菜大规模发展，可能会让消费者分不清真假产品，这也可能导致预制菜整个行业的信誉下降。假产品对行业未来造成的损失不可估量，因此要重视品牌和创新保护。

为了避免企业在产品创新研发过程中出现技术难题，企业要掌握先进技术，也就是拥有技术可得性。所谓的高科技都是高分工，搞不懂的细节就要自己想办法，由近而远地下功夫。正如先和学生打交道，通过学生认识学生的老师，再通过老师接触老师的老师......一层一层向上讨教，触摸到行业的技术制高点，千万不能好高骛远。越聚焦前沿，就越能打开思路，视野也会不一样。

例如调研企业中的肇庆伦太太，在做龟苓膏预制菜。龟苓膏这种传统街边小吃，要想升级为现代化规模化工业化产品，传统配方和现代科技缺一不可。配方是产品的护城河，但是中国传统里面还有很多当年无法突破的技术短板，那就需要用现在的制造技术和科学知识补齐。

当然，创新也要守旧。在追求创新的同时，也要研究耐用耐看、经久不衰的产品。例如可口可乐、香奈儿5号，100多年品牌效应深入人心。为什么有的产品能成为经典，大小、颜色、款式、配方都不变，而有的所谓“爆款”仅仅几年就消声匿迹，要好好领悟这里面的道理。

在房间里推逻辑是推不出来的，一定要研究策略、研究办法、研究经验。尤其是要好好研究广东的经验，观察别人怎么“游”。

我很欣赏英语里面有一句话——“Don’t teach fish to swim ”，不要去教鱼游泳，但是可以去观察鱼怎么游泳，去比较鱼和鱼之间游泳有什么不同。做企业也是这样，多观察别人是怎样“无心插柳柳成荫”的，多个角度学习别人的优秀经验，从中得到启发，寻求帮助，进行提炼总结，再回头把自己的事做好。

04

关注复购率，找准发力点

寻找“第三只口”，组成“航空母舰”

未来如果想从红海中杀出一片蓝海，企业就要提高持续性，走健康持久之路。一方面要在产品还原度上下功夫，研究食品怎么吃才能不腻；另外一方面要重视复购率。衡量一个产品的市场规模，不仅是有多少人去买，更重要的是回购的频次。

妈妈做的菜，可能并没有多么好吃，但总是念念不忘，这是因为从小吃起，先入为主。那么企业也可以借鉴这个思路，研究怎么样抓住客户的心，有复购率，这很关键。

预制菜其实以前就有，但现在概念开始集中，内涵也丰富了，并且逐步产业化。每一个产业的兴起都会涌入大量的竞争者，分工链条一旦拉长，进入的公司越多，就越容易形成内卷。

我们在调研时发现，有些企业一二三产都想布局，形成多个攻击点。但这样反而分散了精力，不如集中兵力先建立第一个支点。这个支点越可靠，你将来支撑的东西会越多。企业能把一件事干好，干得非常好，人家就有理由相信你。

所以要先创造一个支点，评估公司的特质能否先把这个事情做好。

找到支点以后，下一步就是持续发挥优势，扩大风口。一个简单的订单，浓缩着整个商业后端。每一个长项领域的积累都来之不易，与其分散发力，形成多个攻击点，不如坚定一个产业、一条道路，积累本事。然后一脚一脚往里伸，用支点撬动整个市场。

食品行业有时会面临一种现象，真东西斗不过假东西，好东西斗不过坏东西。要让消费者相信企业生产出来的是好东西，比企业生产好东西本身还难。

品牌的品，有三个口组成。厂家说产品好，这是第一只口；消费者购买产品以后的口口相传，这是第二只口；完全不相干的人说好，这是第三只口也是最难突破的一只口。

第三只口也叫“意见领袖”。企业要想让消费者相信你的产品是真东西、好东西，可以适当寻求第三只口的帮助。先研究目标客户受谁影响，再找准目标，影响那些能影响目标客户的人。第三只口的影响力越大，企业就越能成功。

预制菜市场存在各种各样的风险，这需要企业组建生产商、客户和品牌之间强有力的产业联盟。它会形成像“航空母舰”般的团队，去抵抗风险，增加产业发展的可靠性，而不至于一有风吹草动就被吹散。这是行业的生态问题，不是单个工厂，也不是单个产业，是若干主体之间的连接。

05

做“隐形冠军” 深藏“功与名”

有时候“笨”一点，会走得长久一点

我们在肇庆得宝调研时了解到，这家公司与客户之间存在明显分工。得宝在背后为客户生产并提供产品，客户面向消费者打出自己的品牌，跟生产制造商无关。包括像广州绿城也是，为一些知名餐饮机构做半成品加工，不做渠道的事，只做专业制造，不同企业之间组成一个链条来做生意，这是很好的经营策略。像这类生产预制食品的企业，就像“隐形冠军”，隐藏在幕后“深藏功与名”。

在调研中，我们发现有些“隐形冠军”未来具有截然不同的战略规划。有一些说他们将继续专注于生产供应端，专业的人就一直做专业的事；另外一些则蠢蠢欲动，打算兼顾B端与C端，想要冲向一个全新的领域。

隐形冠军的企业发展之路怎么走？如果从幕后到前台，如何把握？其必要性有多大？

“隐形冠军”要走到前台，是非常具有挑战性的一步。但是否要下这个决心，要根据每个企业自身的资质和战略需求。我认为要入局不一定要直接to C，专心做好B端的“隐形英雄”也可以做好预制菜。

有人认为，餐饮业的B端和C端差异非常大，两者的对象不同，同时做B端供应和C端销售并不会对现有的市场格局造成影响。但其实这个逻辑是错误的，原本专业做B端的企业转向C端市场，就是迈入和原来C端企业竞争生意的行列里去了。C端会认为这是在抢夺他的客户、他的地盘。他会不会继续全心全意依靠你，还是换一个供应商？因为他担心未来会被现在的供应商挤出局。

此外，有些人觉得企业转型扩张可以提升利润。要注意，利润可以分为两个概念，一个是利润率，一个是利润量。

举个例子，专业做代工厂的富士康利润率不高，但是其利润量非常大。这两个概念要进行区分，在企业扩张前做好战略规划才能笑到最后。富士康一直隐形在幕后，也做到相当大的规模。

天下的事情都是有两面性的，有机遇就有风险。所以企业在扩张、转型时要想清楚，有时是不能动“凡心”的，反而死心眼才能把事情做到极致。想清楚了再开这一枪，不要还没有做好规划、都没准备好就开枪，反而令自己落入进退维谷的境地，两头不是人。

有时候“笨”一点，会走得长久一点。另外，B端和C端的面向对象、管理模式、经营理念都完全不同，其中的管理跨度是非常大的。如果专