我是一名从事城市灯光照明行业的企业经营者，从奥运会鸟巢体育场的灯光项目一路走来，如今有一百多位员工，产值在3亿左右。

近年来行业发展有所下滑，而我们却实现了业绩更大的增长，这与团队建设向好是密不可分的。三年间，我修复了和高管的隔阂，凝聚了大家的信任，激发了团队的梦想——这一切都要从我自己的转变说起。

2019年是我最迷茫、也是我和高管的关系陷入冰点的时刻。那时，我刚刚转让公司股权和控制权，内心本就有些忐忑，团队工作小错不断让我的神经更加紧绷；我越来越觉得他们读不懂我的战略，跟不上我的步伐。我变得挑剔，甚至常发脾气，抱怨高管团队成长太慢了。

正好是那段时间，我开始了解阳明心学等传统经典，“行有不得，反求诸己”这句话令我印象深刻。一天，我从繁忙的工作中抽离出来，难得回顾创业以来的经历，也重新看待身边的高管团队。

其实很多人从我创业之前就跟随着我，这种十多年如兄弟般的感情，让我觉得自己说话难听点、要求刁钻点都没关系，公司的发展最重要。但又是什么时候开始，我眼里只有公司盈利，而忽视了我的兄弟？我们曾经一起北漂，互相陪伴十几年不离不弃，我有没有真的把他们当兄弟？

这一念间的叩问，打开了我的心门，释放出许多尘封的回忆。我发现，高管团队就像是自己的影子，映照着我内在的问题。很多失败其实源于我的决策失误，而我却把大部分问题归因于高管团队；他们过去的种种不足，都被我用放大镜无限夸大；团队动力不足，是因为我心中并未描绘过企业的使命与愿景...

公司发展马不停蹄，我不愿再回头去了解他们的喜乐、烦恼、家庭、生活状况等等，更没有感受到他们内心深处留存着的梦想，反而还在自以为是，为自己的领导成果沾沾自喜。我开始感到一种亏欠，再也没有底气去居高临下的厉声呵斥，而是思考如何弥补他们错失的成长机会。

有了源于内心的转变，我的沟通态度和方式也自然而然改善。我开始发现高管员工越来越多的闪光点，觉得每位伙伴都特别可爱，如此值得珍惜。高管们都对我的脾气变好感到诧异、惊喜。所幸，这好脾气并非一时心血来潮。我真诚地向大家表达了感恩和愧意，这不但没有降低威信，反而让我收获了更多深厚的信任，整个公司协作气氛也更加良善轻松。我想，这就是反求诸己的力量。

自此，我又深入地学习了《道德经》等其他经典。结合企业经营场景，“上善若水，水善利万物而不争”等文句也就更为入心。我愈加体证到“道在低处”的深意，内心自然而然变得谦卑又有力量。

在与高管交流时，我也会分享学习心得，渐渐地，共学经典也变成我们的日常习惯，高管团队也有了显著的变化：面对复杂工作，他们的心态更平和、更有耐心，在各方面沟通与项目进展中游刃有余，我和高管团队的步伐越发同频、稳健。

随着我和高管团队打破隔阂、紧密链接，企业开始谋求战略升级。在战略创新课程中，我意识到，以前我们只考虑甲方客户（当地政府）满意与否，忽视了C端用户——市民。有些工程之所以被停用，就是因为太过花哨的灯光对市民的生活环境并不友好，甚至造成了光污染。一个使命在我心中渐渐清晰：要做市民满意的工程，要让自家灯光成就更美好的城市空间。

认清自己内心的渴望，我恍然发现，或许自己也一直低估了团队的梦想。我们公司大部分成员是灯光设计师。之前我觉得他们只希望去展现自己的设计能力和创意水平，我只需要提供一个舞台。至于如何激发设计师突破瓶颈和惯例而实现创新，我没有答案。

经过深度的沟通，我意识到设计师们真正的成就感是得到大众的认可、为社会创造美好的价值，使命直达C端，可以充分点燃A端团队的动力。以前的做法恰恰限制了他们潜力的发挥，让他们仅仅局限在展现能力的小我之中，大美的创意怎会迸发呢？

每个人内心都希望能够真正利益自己、他人和社会。在全公司一同商讨之后，我们企业的使命从单纯做灯光设备升级为打造综合性灯光工程，站在市民的角度，为建设更美好的城市环境添砖加瓦，让客户满意、让用户安心。

因为一个共同的愿景，原本只做灯光装置的设计师们，开始主动自学光学、环境、景观乃至古建筑方面的知识。现在，我在每周工作汇报中都能看到他们更新颖的灵感、更深刻的洞察。我想，这就是上下同欲的力量。