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识人不如育人,育人先要育己

2024-05-29 16:41:38    点击数:657    来源:润泽园官方    作者: 润泽园

摆在天下企业经营者面前,有一个共同难题:怎么能够找到担当重任的高管?


通常情况下,有两种方式:一是从外部招聘,二是内部择优录取。


但是,这两种方式,真能有效解决这个问题吗?


美国管理界有统计显示,空降CEO的失败率是70%,内部提拔的CEO失败率较之虽低,但也达到了40%,这足以让企业经营者们胆战心惊。难怪,很多经营者发出这样的感慨:公司最大的灾难,就是用错了高管。


有时候用错了人,除了会让公司蒙受巨大的经济损失外,还会带来隐性成本。团队的氛围被破坏了,甚至还导致部分优秀员工流失,更重要的是牺牲了时间,影响了公司的发展进度。


01


为什么找到合适的高管,这么难?


在《庄子》的《列御寇》篇中,有这样一段话:


孔子说:凡人心,险于山川,难于知天。说的就是,人的心啊,比山川还要险恶,想要探知人心,比探知天象还要困难。为什么呢?因为,大自然尚有春夏秋冬和早晚变化的一定周期,人心的变化却看不见摸不着,不易察觉。


有多难察觉呢?孔子给我们列举了一些“心如天渊”的现象。


他说,有的人貌似淳厚而行为骄溢,有的人实为长者而形貌不符,有的人外貌圆顺而内心刚直,有的人外貌坚实而内心散漫,有的人表面舒缓而内心焦躁。


相信我们在日常生活、工作中,也有亲身体证。一些外表憨厚的人,相处下来,发现器量小、难容人;也有一些人,看起来不好相处,但实则为人仗义,敢作敢当。


好像,我们对人的判断,总会出现这样那样的偏差。怎么办呢?不识人,何以能用人?


孔子给了我们九种识人辨人的方法。



远可以是物理、空间上的远,也可以是职责上的远,就是让这个人去到不是董事长直接管理的、直接能关注到的岗位工作,在他可以独立做主的地方,观察他是否足够忠诚,这就是“远使之而观其忠”。


近则卑。董事长把高管带在身边做助理,观察他是否能保持足够的恭敬。这也是在考察他的品质,看他是否是“厚貌深情”。



一个人可能会因一个偶然的机会表现得很出色,但要想知道这个人的真实能力,可以给其委派繁杂的事务,看是否能始终将工作理清并出色完成。



要想检验一个人的智慧,可以出其不意地向其询问难题,看其能否随机应变地给出有智慧的答案。



如何检验一个人是否守信,可以在短时间内和其约定一件事,看看能否履行承诺,还是以时间紧促为理由而为自己开脱。



这里的仁,可以理解为廉洁的意思。一个人从事与钱财无关的工作,没有办法看出其是否廉洁,想要检验这个人的品质,可以把管理使用金钱的事务交给他,看他是否清廉、仁厚。



平日里无法看出一个人的操守是怎样的,所以可以用危机来检验,看在危难关头是惊慌失色选择保全自身,还是泰然处之顾全大局为全体利益着想。告诉他我们现在面临着巨大的挑战和风险,看他是否只顾自己转身就跑。



一个人是否发自内心的遵守礼仪、规矩,清醒时是无法看出来的,但在醉酒后,是一如既往还是酒后失态,都能将本性暴露无遗。看其是否酒后失态,言行是否还保持理智,是否还能口密不泄。



普通人面对不同人脸色也会不一样,为测试这个人的品质,可以将其和高贵的人放到一起,看其是否卑躬屈膝;和地位低一点的人放在一起,看是否耀武扬威;和三教九流放在一起,看是否随波逐流。面对不同的人,可以看到他是否是见人说人话、见鬼说鬼话,看他如何和周边的环境相处,就可以看见他真实的本色。



这九种识人辨人的方法,就像九个网兜,每个网兜都有一条大鱼。但是,作为企业经营者,我们有可能把这九条大鱼都一网打尽吗?一个人身上,能够同时具备这九种品质吗?难,很难很难,难到几乎不可能。


可能,有的经营者会重点逮住一两条、两三条大鱼。


比如,有的经营者最看重高管的忠诚、智慧、廉洁。也有的经营者更看重一个人的操守,在公司关键时刻能否顾全大局,值得托付。不同经营者,有不同的考量。这九种方法,仅供参考。


02


我们继续思考这样一个问题:如果真的用这九个维度去严格考核任用干部,是否真的具备可操作性?


孔子给出的“九观”,仅一个“观”字,就很难。这个“观”,是客观的“观”?还是主观的“观”?


还是那句话,凡人心,险于山川,难于知天。就算是我们用这个九个纬度去观人,也是企业经营者带着自己的眼睛、自己的认知去观人,人心惟危,我们怎么能够做到真正的客观呢?


所以,一个更加有效的方式是:识人不如育人。


何谓识人不如育人?


我们都知道,人无完人。每个人,各有所长,也各有其短。最重要的是,把合适的人放在合适的岗位上,用好他的大我。不断培养他,用出他的大我,避免他的短板。


孔子给我们的九种方法,用来识人是可以的,但更关键的是,作为企业经营者,如何帮助他们弥补短板,陪伴成长,这才是最重要的。


比如,一个人很忠诚,但是不够灵活,不大能够做出一些开疆拓土的工作。这样的人,企业经营者可以委任他负责企业后端管理的工作,他忠诚、干净、担当,就像公司的大管家,能把一切打理的井井有条。这是他大我品质的呈现,在用好他的大我同时,还可以不断突破他的边界,挖掘潜能。比如,先从一个小项目开始,培养他走向前端市场的能力,用一个个小胜利,帮助他弥补短板,走向更大的舞台。


往更深层次想,作为企业经营者,我们何以育人?


一个典型场景,相信很多人都不陌生。年终复盘时,很多企业年初制定的目标,到年末没有达成。问及原因,很多董事长往往以“上下不能同频”为原因之一。


“上下不能同频”背后,其实委婉地表达了团队执行力不足,能力不够。但本质上是,董事长先要自己成长,才能引领团队。因为,育己才是育人的前提,主动为高管、团队做出表率,董事长要自我革命。


有人说,一个企业的高度,不可能超过他的领导者的认知,董事长才是公司的天花板。


育人先要育己。我们不能期待一个三段棋手能够培养出九段棋手,就像是一个小池塘永远也养不出大鲸鱼,是一样的道理。作为企业经营者,我们“不要去追一匹马,用追马的时间种草,待到来年春暖花开之时就会有一批骏马任君选择”。


你若盛开,清风自来。真正优秀的高管,不是四处找来的,而是寻着董事长的光,被吸引而来。


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