摆在天下企业经营者面前，有一个共同难题：怎么能够找到担当重任的高管？

通常情况下，有两种方式：一是从外部招聘，二是内部择优录取。

但是，这两种方式，真能有效解决这个问题吗？

美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率较之虽低，但也达到了40%，这足以让企业经营者们胆战心惊。难怪，很多经营者发出这样的感慨：公司最大的灾难，就是用错了高管。

有时候用错了人，除了会让公司蒙受巨大的经济损失外，还会带来隐性成本。团队的氛围被破坏了，甚至还导致部分优秀员工流失，更重要的是牺牲了时间，影响了公司的发展进度。

01

为什么找到合适的高管，这么难？

在《庄子》的《列御寇》篇中，有这样一段话：

孔子说：凡人心，险于山川，难于知天。说的就是，人的心啊，比山川还要险恶，想要探知人心，比探知天象还要困难。为什么呢？因为，大自然尚有春夏秋冬和早晚变化的一定周期，人心的变化却看不见摸不着，不易察觉。

有多难察觉呢？孔子给我们列举了一些“心如天渊”的现象。

他说，有的人貌似淳厚而行为骄溢，有的人实为长者而形貌不符，有的人外貌圆顺而内心刚直，有的人外貌坚实而内心散漫，有的人表面舒缓而内心焦躁。

相信我们在日常生活、工作中，也有亲身体证。一些外表憨厚的人，相处下来，发现器量小、难容人；也有一些人，看起来不好相处，但实则为人仗义，敢作敢当。

好像，我们对人的判断，总会出现这样那样的偏差。怎么办呢？不识人，何以能用人？

孔子给了我们九种识人辨人的方法。

远可以是物理、空间上的远，也可以是职责上的远，就是让这个人去到不是董事长直接管理的、直接能关注到的岗位工作，在他可以独立做主的地方，观察他是否足够忠诚，这就是“远使之而观其忠”。

近则卑。董事长把高管带在身边做助理，观察他是否能保持足够的恭敬。这也是在考察他的品质，看他是否是“厚貌深情”。

一个人可能会因一个偶然的机会表现得很出色，但要想知道这个人的真实能力，可以给其委派繁杂的事务，看是否能始终将工作理清并出色完成。

要想检验一个人的智慧，可以出其不意地向其询问难题，看其能否随机应变地给出有智慧的答案。

如何检验一个人是否守信，可以在短时间内和其约定一件事，看看能否履行承诺，还是以时间紧促为理由而为自己开脱。

这里的仁，可以理解为廉洁的意思。一个人从事与钱财无关的工作，没有办法看出其是否廉洁，想要检验这个人的品质，可以把管理使用金钱的事务交给他，看他是否清廉、仁厚。

平日里无法看出一个人的操守是怎样的，所以可以用危机来检验，看在危难关头是惊慌失色选择保全自身，还是泰然处之顾全大局为全体利益着想。告诉他我们现在面临着巨大的挑战和风险，看他是否只顾自己转身就跑。

一个人是否发自内心的遵守礼仪、规矩，清醒时是无法看出来的，但在醉酒后，是一如既往还是酒后失态，都能将本性暴露无遗。看其是否酒后失态，言行是否还保持理智，是否还能口密不泄。

普通人面对不同人脸色也会不一样，为测试这个人的品质，可以将其和高贵的人放到一起，看其是否卑躬屈膝；和地位低一点的人放在一起，看是否耀武扬威；和三教九流放在一起，看是否随波逐流。面对不同的人，可以看到他是否是见人说人话、见鬼说鬼话，看他如何和周边的环境相处，就可以看见他真实的本色。

这九种识人辨人的方法，就像九个网兜，每个网兜都有一条大鱼。但是，作为企业经营者，我们有可能把这九条大鱼都一网打尽吗？一个人身上，能够同时具备这九种品质吗？难，很难很难，难到几乎不可能。

可能，有的经营者会重点逮住一两条、两三条大鱼。

比如，有的经营者最看重高管的忠诚、智慧、廉洁。也有的经营者更看重一个人的操守，在公司关键时刻能否顾全大局，值得托付。不同经营者，有不同的考量。这九种方法，仅供参考。

02

我们继续思考这样一个问题：如果真的用这九个维度去严格考核任用干部，是否真的具备可操作性？

孔子给出的“九观”，仅一个“观”字，就很难。这个“观”，是客观的“观”？还是主观的“观”？

还是那句话，凡人心，险于山川，难于知天。就算是我们用这个九个纬度去观人，也是企业经营者带着自己的眼睛、自己的认知去观人，人心惟危，我们怎么能够做到真正的客观呢？

所以，一个更加有效的方式是：识人不如育人。

何谓识人不如育人？

我们都知道，人无完人。每个人，各有所长，也各有其短。最重要的是，把合适的人放在合适的岗位上，用好他的大我。不断培养他，用出他的大我，避免他的短板。

孔子给我们的九种方法，用来识人是可以的，但更关键的是，作为企业经营者，如何帮助他们弥补短板，陪伴成长，这才是最重要的。

比如，一个人很忠诚，但是不够灵活，不大能够做出一些开疆拓土的工作。这样的人，企业经营者可以委任他负责企业后端管理的工作，他忠诚、干净、担当，就像公司的大管家，能把一切打理的井井有条。这是他大我品质的呈现，在用好他的大我同时，还可以不断突破他的边界，挖掘潜能。比如，先从一个小项目开始，培养他走向前端市场的能力，用一个个小胜利，帮助他弥补短板，走向更大的舞台。

往更深层次想，作为企业经营者，我们何以育人？

一个典型场景，相信很多人都不陌生。年终复盘时，很多企业年初制定的目标，到年末没有达成。问及原因，很多董事长往往以“上下不能同频”为原因之一。

“上下不能同频”背后，其实委婉地表达了团队执行力不足，能力不够。但本质上是，董事长先要自己成长，才能引领团队。因为，育己才是育人的前提，主动为高管、团队做出表率，董事长要自我革命。

有人说，一个企业的高度，不可能超过他的领导者的认知，董事长才是公司的天花板。

育人先要育己。我们不能期待一个三段棋手能够培养出九段棋手，就像是一个小池塘永远也养不出大鲸鱼，是一样的道理。作为企业经营者，我们“不要去追一匹马，用追马的时间种草，待到来年春暖花开之时就会有一批骏马任君选择”。

你若盛开，清风自来。真正优秀的高管，不是四处找来的，而是寻着董事长的光，被吸引而来。

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