2020年初始,餐饮业突然进入了疫情静默期,封控管理反反复复,面对经营环境的变化,餐饮企业也只能通过模式变革来试图获得一丝生存的机会,在疫情的这段时间,餐饮业的新模式持续涌现。
新模式可以分为两类:一类是绝对的创新,有些会成为大利器,有些则是短期的无奈之举,比如ChatGPT接入餐饮业,又比如餐饮品牌在疫情期间去小区门口卖菜;还有一类是降维,用别的行业、别的品类、别的品牌的成熟经验迁移到一个新的行业、新的品类、新的品牌,有些是短期的,有些是可延续的,比如从早前的大锅饭到社区食堂,又比如五星级酒店开通外卖。
在筷玩思维看来,一个行业会密集出现新模式,这可能代表了行业发展的繁荣,也代表了一个行业的竞争与困难。
近几十年,新模式、创新等概念特别流行,当头部品牌信奉“没有创新就没有未来”的时候,长尾的大众餐饮老板们冷冷一笑,自己的门店十几年来菜单和服务方式都没变,也还不是活得好好的?
我们回望过去,从夏商周秦到大清,过去整个餐饮业的创新与新模式都是极其微弱的,就连产品上的新意也非常少。
从360指数来看,“新模式”这一关键词到了2019年7月才开始波动,大概到了疫情前后,人们才愈加关注新模式(百度指数未收录)。
当环境变化,已有的方案失去了获客能力,这时候新模式就成了救命方子。比如在2016年,大家理所当然认为面馆、麻辣烫做不了外卖,但现在大家都在做。同样的,过去五星级酒店、高端餐饮也基本不屑于外卖,其一是认为没客源,其二是认为服务无法放到线上,而疫情来了,五星级酒店等高端品牌也开通了外卖,不仅支持平台下单,还支持跑腿、社群下单,在外卖这个事儿上,过去火锅、烧烤同样点不了外卖,今天则是寻常。
如果不是为了生意,大概不会有老板喜欢模式变革。哪怕新模式听起来可以赚更多的钱,但因为是新模式,它就会有很多不确定性。
品牌方更多会从价值去评判新模式的必要性。
为什么需要新模式?商业的行为可以简单归为一个“利”字。如果通过模式改革,可以获取更多的利益,甚至是帮助企业渡过经营危机,那么新模式就成了必然。
不是为了变革而变革,更不是为了新模式而新模式,其一是看到环境的变化,顺势而为,做必然的事儿;其二是找到新的利润点,通过新模式打通未来。
1)、改造流程:点餐方式的数字化变革
自助点餐机在疫情前就是常规设备了,麦当劳、汉堡王的门店通常都有两台自助点餐机,主要解决顾客到店点餐的个性化需求,有了点餐机,门店服务员可以更好服务于出餐环节。
对于快餐品类,顾客使用产品券、套餐券是习以为常的,在过去,顾客通常需要把券向收银员展示,收银员再打开一些程序进行验券。优惠券可以带来客流,但更低的利润却带来了更繁琐的流程,门店操作的繁琐和等待也会使得后面正常点餐的顾客,可能转向低利润的优惠券消费,或者说会给常规顾客植入用券的意识。
如果不对用券的消费进行优化,这长期是不利于门店的。
从当前来看,麦当劳倾向于让顾客提前点餐或者进行线上(小程序、麦当劳App)点餐,以对点餐顾客进行分流,用券顾客直接有一个扫码口进行验券,以此省去繁琐的操作。
在汉堡王,门店则是把用券和正常点餐的顾客都聚到一起,顾客可以通过自助点餐机正常点餐,也可以直接在自助点餐机验券,以此省去服务员操作。但由于是新流程,顾客行为还在培养中。
2)、从大锅饭到社区食堂
社区食堂是去年年底快起快落的一个现象,它本身不是商业行为,而是社区行为,且与政策、补贴、慈善有关,并非自由经济的可持续商业,主要是方便于社区老人和小孩的餐饮,但实际并不常见。
当时的爆红来自于年轻人对于健康饮食、“经济适用餐”的高需求,有一个网红视频是一个中年男人参与到儿童的小饭桌中去了。
对于一个商业项目,不能只看它火不火、是否有需求、是否有政策,还应该考虑到可持续的商业运作。
3)、淄博烧烤:城市集体的胜利
淄博烧烤有一段辉煌的时光,不仅是烧烤,而是整个淄博餐饮乃至于淄博城市经济的荣光,至于今天说淄博烧烤没那么热了,这话并不客观,淄博并非旅游城市,只是从旅游经济回归到常态而已,因为淄博早前也不是靠旅游发家的。
淄博餐饮的胜利是集体的胜利,其是从政府口碑到地方口碑,再带动了整个城市餐饮的玩法,首先一座城市得先有餐饮特色,之后城市素质和经营者素质结合,多方面成就了淄博经济的网红案例。
哪怕淄博烧烤褪热,淄博模式依然值得关注。
4)、新流量工具:抖音团购和外卖
2021年3月,抖音上线团购,此后又上线了外卖,虽然与美团、饿了么等玩法没什么不同,因为是新流量平台,商家们也在其中抢起了位置,甚至不惜亏本引流。抖音是餐饮的新工具,严格来说不属于新模式,但商家们依然要好好去思考流量问题,如果是亏本或者降低利润换来的不可持续客流,这到底是否值得。
5)、从Omakase到中餐日作
日料有厨师看情况采购食材再按顾客数量配餐的模式,在国内一般见于中高端日料,主打饮食的随机和惊喜感。这种玩法不仅在日料,西餐也是有的,而上海这家餐厅的中餐日作式玩法,其实更像是一次喧闹。
在高端中餐,Omakase的玩法只能说是小众,而不是没有,少少的分量、厨师安排菜单,这确实见于中高端餐饮。它给行业带来的新思维是:顾客对于常规玩法通常是失去兴趣的,改变用餐形式或许可以带来新的流量和关注。
6)、“品类+”是现今常态
火锅品类的“产品+”比较多元,从甜点到茶饮是常规玩法,火锅与烧烤、烤肉、自助餐的结合是传统玩法,在疫情前后,还有火锅与炒菜、焖锅、酒馆等品类的融合。
不仅是火锅,烧烤搭配小龙虾、海鲜、炒菜、甜点也很多见,在主流之外,多元化意味着小众,它会短期爆火,但不一定有长期优势,比如谢谢锅的酒馆火锅就不能复制湊湊的速度。
在太二酸菜鱼,此前还有酸菜和咖啡的营销,从新菜单来看,太二酸菜鱼还融合了川菜、粤菜、蛙、沙拉、茶饮等。
对于品牌的融合行为,它有两个指向:其一是增加产品、增加利润、增加流量;其二在于给第二曲线探路,比如谢谢锅以后可以开个酒馆,太二以后可以进入饮品、咖啡品类。像海底捞就开了十几个副牌,不过要真正发展,靠的并非仅是稳定的产品,而是必要性和唯一价值。
7)、全品类:生意不设限
产品的叠加往前一步是品类的叠加,品类的叠加可以探索品牌容错率和产品契合度。
这里提两个品牌,一个是南城香,另一个是紫光园。
南城香疫情前后主攻社区,做的是覆盖早餐到夜宵的全时段生意,相比袁记云饺这类单一品类,南城香覆盖了馄饨、饭、串、粥、汤等全(主食)品类,解决的是顾客吃饱这个事儿,从形式来看,南城香是把饭店、馄饨店、早餐店、串店等集合在了一起。
紫光园的逻辑和南城香不同,紫光园有大正餐,也有小快餐档口,近些年的主要扩张方式是“档口+”的模式,紫光园有大正餐,不仅会做小吃,还会做面馆和饭店,由此可以将细分优势以档口的形式去开店。档口主要做最后的工序,比如馄饨档口店会展示馄饨的现包和现煮。
紫光园的逻辑是“假如大店有10个招牌产品,那么它可以拆分为5-10家小档口,根据周边去调整档口的产品,以灵活满足地方顾客需求”。
8)、工坊生意下的档口与餐厅的融合
牛大吉牛肉工坊最早是卖鲜切牛肉的,后来可能是生意不太好,门店逐步餐饮化,除了鲜切牛肉,门店还提供牛肉干、卤牛肉、牛肉粉、牛肉饭等牛肉餐饮产品,包括冻品牛排、牛肉水饺等预制产品。
是卖牛肉还是开牛肉餐厅?这大概是牛大吉最头疼的问题,现在从门店来看,牛大吉的鲜切牛肉退居幕后,更多销售的是牛肉餐饮产品(包括非牛肉产品,比如咖啡等)。
不仅是牛大吉,一些卖火锅、烧烤冷鲜冻品预制菜的超市也给顾客提供餐饮消费的场景,比如一边卖食材、一边转型开火锅烧烤店。
工坊和餐饮的结合,这是一个新模式。
新模式是一种变革,变革可以分为主动的和被动的。从行为来看,变革还有必要的和非必要的,有利于顾客的,也有利于商家的。
非必要变革可以理解为长(短)期有效且难以感知的,比如我们发现,在顾客行为中,每上一道菜,顾客都会先拍照再吃,有些餐厅为了提升顾客的拍照体验,还特意准备了柔光射灯,让顾客拍出来的照片好看一些。
对商家来说,这增加了成本,但顾客的感知不强,为了提高感知,有些商家还在门店安排了懂摄影的服务员,可以用顾客手机帮顾客拍照。
还有商家更进一步,比如提供相机,让懂摄影的服务员为顾客拍菜品和人像,之后加微信发给顾客,用拍照的方式加了顾客的私人联系方式。
从玩法来看,帮顾客拍照又不能带来直接的收入,还搭进去了人工,它的唯一价值是提高顾客的消费体验,并顺带加了顾客的联系方式。看似非必要的新玩法,或许也可能是大竞争之下破局的妙招。
在咖啡赛道,一些咖啡店玩起了小众精品咖啡,还有“雨林认证豆子”,包括主动去做环保、慈善等,如何从可持续发展以及社会责任的角度给企业增加光环,这也是新模式的来源。
那么,就安安心心、本本分分开店做产品,如果不玩新模式,在新模式横行的时代,还能否活下去呢?我们认为当然也是可以的,因为餐饮业的本质还是好产品和恰当的价格。
热衷且擅长于新模式、新玩法的品牌也需要记住这一点,顾客是为产品而来,而不是为了新模式。而当到了必要改革的时候,门店也不可对新模式过于抗拒,毕竟新模式还有可能是门店的新利润来源。
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