高质量的协作，是企业经营者对团队最深切的渴望。为此，企业内部会成立项目组，定期开部门协调会、经营调度会等等，但仍然很难达到理想的协作状态。

有董事长说：“能一个人干的，为什么要两个人干？到底需不需要找人协作呢？”

有高管说：“我不愿意麻烦别人，还是万事不求人好，这些事情我能够独立完成，不需要协作。”

有员工说：“真是站着说话不腰疼，协作只会让问题复杂化，降低工作效率。”

也有人说：“不是不愿意协作，是沟通成本太高了，要么就自己做，要么就只听一个人的，这样成本最低，也是最容易的。”

更有人说：“协作往往意味着推卸责任，大家可能都不为最终结果负责，反而变成了‘一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃了’”。

协作真的是弊大于利吗？实则不然，如果说在公司一个人做事是短期主义，那么帮助团队获得成长就是长期主义。组织内部成员的认知边界，就是组织的边界。

互相协作就是一个突破边界的过程，可以使个人、团队突破现有边界，从而达到1+1大于2的效果，提高团队工作效率自然不在话下。因而协作是管理者的需要，也是团队成长的必由之路。

关于协作，世界级管理学大师明茨伯格教授认为：

首先，协作并非控制。一个协作的团队一定是平等的。不是谁控制谁，比起耳提面命，更应该学会倾听，在一个彼此尊重、相互信任的环境中，团队会更有温度，成员之间才能互相关怀，甚至相互启发。 

其次，激发而非授权。协作不是驱动或者授权，这恰恰会加强管理者的权威。真正的管理是激发人心中本自存在的正能量。所以在协作状态中的赋能方式，是帮助团队在同频的状态下一起工作。

最后，在明茨伯格教授看来，协作并没有什么特别神奇的地方，应该是一种自然而然的状态。那经营者该如何使团队达到这种自然的协作状态呢？

有一家从事食品加工零售行业的企业，过去企业在快速发展阶段，内部采取底薪+提成、签目标责任书、内部PK等管理制度，要求员工听话照做，行则留、不行则走人，久而久之管理层形成了“顺我者昌、逆我者亡”的作风，留下来的员工也养成了处事强硬的习惯，甚至还把这种作风带回了家庭。

近些年，随着市场与社会环境的变化，一方面，新员工不吃这一套管理方式，人才流失率很高；另一方面老员工也出现了离婚等大大小小的家庭问题。员工的状态不舒展，顾客的投诉也随之逐年增加。

这促使这位企业经营者开始反思。渐渐地他意识到：顾客之所以投诉，根本上是因为员工不满意公司，工作不幸福，面对顾客自然没好脸色；很多制度看似是在管理员工，实则束缚了员工的发展，也违背了自己经营企业的初心……

于是，这位经营者开始将员工的幸福作为第一指标：从原先你完成多少目标拿多少钱，到重视团队能力的提升与职业发展；从关心公司利润，到想着今年可以给员工增长多少工资；从狼性管理，到董事长亲自在工厂附近为员工找宿舍；从管理小我，到开始激扬大我，为员工赋能。 

员工感受到被尊重、被信任、被激扬，进而可以全力投入工作；将公司看作是一个大家庭，人人都可以是绩效的贡献者，内部协作自然就不再是问题了。即便在市场行情不好的时候，企业发展仍然可以逆势上扬。

阳明先生有言：“譬之一人之身，目视、耳听、手持、足行，以济一身之用。” 意思是说对每个人来说，目视、耳听、手持、足行，都是要为身体所用的。管理团队也是如此。协作的本质是同频，同频于战略，同频于使命，同频于良知，同频于大我。

因而协作可以是一种本然状态，每个人都有无限的潜能，内心都有无尽的宝藏亟待开发。高质量的协作就是大我激扬大我的状态，同频于大我，你我之间都会与之呼应，这便是协作的本质。

经营者与其苦于管控人性的弱点、协调各方利益的问题，不如选择激扬团队的大我，“太阳一出，魍魉潜消也”，或许最好的协作，不需要“管理”。  

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